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• 作者：truelatte 发布时间：2024-02-16 15:43:45

  多是横戈马上行。

  计利当计天下利，求名当求万世名。

  抗日战争崭露头角，解放战争创造神话般的战果(甚至不惜顶撞最高领袖)，解放台湾、抗美援朝是与之失之交臂的荣誉。

  1958年后实际沦为边缘人物，令人唏嘘，不过依然不忘初心，在其位谋其政，为国家的军队建设建言献策，虽然多未被采纳，实际上却贡献了自己的一份力量。被称为我国现代战争之父，也实至名归。

• 作者：文定 发布时间：2023-12-18 13:03:51

  纯粹的军事技术人才

• 作者：薄烟清寒染墨荷 发布时间：2024-02-12 10:03:25

  最后一章粟总的战略眼光令人惊叹，我以为他一直走在时代前沿，后来才发现是咱太落后。可怜的粟总后三十年语焉不详躲躲闪闪还不能直说。

• 作者：青山渚 发布时间：2023-12-10 11:57:22

  高中图书馆借的，相当于爽文

• 作者：Icarus 发布时间：2024-01-20 17:13:33

  相见恨晚

• 作者：波波 发布时间：2022-02-28 19:42:31

  为什么没有评价呢？太好了！

• 漂亮的小庭院

  作者：努力努力再努力 发布时间：2020-12-19 22:29:23

  《小而美的庭院—自然风庭院》这本书对于喜爱和想要好好打理自己庭院的人来说，是一个很好的选择。 而我一直都想要拥有一个属于自己的小庭院，不过到现在也一直没有实现，这本书对于我最大的好处在于，不仅可以学习到如何打理庭院，书中超级优美的图片也可以让我们这些没有自己庭院的人一饱眼福。全书分为五大章，第一章主要介绍的是准备工作，对于庭院的整体构思设计，对于各种环境因素的掌握等等，将这一章认真看完之后，不得不说打理庭院真是一门综合学科，既要有全局观，还要会植物的配色，更要了解光照、气候、土壤等不同的环境因素。第二章开始介绍庭院里的植物，主要介绍了树木、蔷薇等的种植方法。作者天野麻理绘认为树木是庭院的骨架，可以增加整个庭院的立体感，这一点我是很认同的，高低不同的树木搭配上错落有致的灌木会营造出丰富的层次感，让庭院的立体感更强。第三章介绍的是各种花草的种植方法。主要是介绍了宿根花草、球根植物、彩色叶类植物、地被植物等四大类花草，包括花草的品种挑选、种植方法等等。每一类植物都有列出一些常见常用的品种，并配有非常生动好看的图画，让人看了就想赶紧试着种一下。同时也介绍了一些除草的小技巧，很实用哦。第四章就是教大家锦上添花的一些实用方法，进一步增加小庭院的魅力。介绍了庭院里的花坛、小路、踏脚石以及一些小配件的制作和搭配。第五章介绍了作者自己常用的养护、种植方案，分春夏秋冬四季向我们一一作了说明，对我们自己在打理和维护庭院上十分有帮助。纵观全书，其实会发现这本书介绍的方式很有意思，就像是在盖一座房子一样，你要先画图纸，准备各种建筑材料（第一章），后面开始打地基、建房梁，盖房子了（第二、三章），硬装搞好之后就要搞软装了，要装饰房子（第四章），房子盖好之后可能会有这样那样的问题，就算没有问题也需要我们打扫卫生，清洁房间（第五章）。所以，就算对于庭院打理毫不了解的人来看这本书也不会觉得吃力，顺着作者的介绍一章章看下去，就算碰到一些晦涩的专用名词，书中也大多配有图片，都比较好理解。

  看完这本书还有一个很大的感受，就是真的很漂亮。对于各种乔木、灌木、花花草草，都列举出了很多的品种，配上了很好看的图片，让我们对这些花草树木有一个很直观的印象。整本书可以说既是一本庭院打理的实用指南，也是一本介绍花草的美丽绘本。

• 高管的工作职责，就是做好为数不多的重大决策：3星|拉姆·查兰《贝佐斯的数字帝国：亚马逊如何实现指数级增长》

  作者：左其盛 发布时间：2020-04-29 09:24:01

  “

  贝佐斯一向是出了名的高标准、严要求，对此他专门强调说：“亚马逊高管团队致力于做到快速决策。”是的，即便是对事关重大的第一类决策，也要做到既好又快。””

  

  01

  —

  主要内容是亚马逊的管理原则，看起来不错，但整本书的质量跟第一作者的管理学大师的身份不太匹配。

  基于公开资料的整理，大部分内容看着眼熟。

  以亚马逊的视角说话，有点企业公关稿的味道。

  读后认为亚马逊最重要的管理原则是：

  1：快速决策，无论重要决策还是一般决策；

  2：快速行动，一般的项目组是两个披萨饼能的规模也就是6-10人；

  3：项目组成员必须全职并且对项目整体生命周期负责；

  中文特别流畅，像是第二作者主笔。是的话不提亚马逊中国的情况算本书一大缺陷。个人感觉亚马逊中国的客服水平离书中的标榜差不少。

  总体评价3星，有参考价值。

  以下是书中一些内容的摘抄：

  02

  —

  ◆ 亚马逊管理体系，是什么，对我们有什么用

  ◆ 亚马逊管理体系，是什么

  

  ◆ 模块5 决策机制：既要质量，更要速度

  在决策机制方面，亚马逊在重视决策质量的同时，更强调决策速度，不仅做到了既快又好，而且形成了一套明确具体的决策原则和方法（比如告别PPT，改写叙述文）

  ◆ 模块1 业务模式：痴迷客户，拓展边界

  ◆ 3.0版：线上零售平台，构建生态，对外赋能

  为此，贝佐斯特别强调说，从今往后，亚马逊最应当关注的，不是自己卖了多少东西、完成了多少订单，而是如何帮助客户做出最好的购物选择。

  

  ◆ 4.0版：线上线下打通，加强基础设施，持续拓展边界

  为什么亚马逊一定要进入线下，而且对生鲜这个品类如此重视呢？因为这是高频业务。

  ◆ 投资未来

  既然盈利水平这么高，毛利总额这么高，经营性现金流这么健康，那为什么亚马逊的净利润率还这么低呢？这是亚马逊经过深思熟虑后的战略选择：

  无论用什么模式、做什么业务，亚马逊都始终坚持以下四条：痴迷客户、为客户创造、长线思维、投资未来。

  ◆ 模块2 人才招募：极高标准，持续提升

  如何定义正确的人：实干家：既有创新，又能实干；主人翁：着眼长远，极有担当；内心强大：特能扛事，特能抗压

  ◆ 内心强大：特能扛事，特能抗压

  在亚马逊，最能取得成功的是那些特能扛事，特能抗压，即便偶有失手，即便因此被骂惨，也仍然矢志不渝、接着埋头努力的人。

  ◆ 谁做表率：贝佐斯自己用的是什么方法

  要想找到非凡的人，在招人时必须问自己三个问题：1．你钦佩这个人吗？2．这个人的加入，能提升整体效能吗？3．这个人在哪方面有过人之处，取得过哪些非凡成就？

  ◆ 模块3 数据支撑：聚焦于因，智能管理

  如果老大当甩手掌柜，那高管团队里总得有人挺身而出吧？也没有。贝佐斯要求他们也跟自己一样，把主要精力投入到2～3年以后的事情上。

  ◆ 不怕失败，持续探索

  

  ◆ 模块4 创新引擎：颠覆开拓，发明创造

  ◆ 如何打磨好的创意

  然而亚马逊的做法截然不同。有了好的创意，他们做的第一件事是撰写“新闻通稿”（press release）。

  ◆ 撰写新闻通稿

  因为通过撰写新闻通稿，亚马逊回答了指导未来研发工作的三个核心问题：1．目标客户是谁？2．成功的标准是什么？3．可能遇到的困难与障碍有哪些？

  ◆ 可能遇到的困难与障碍有哪些

  因此，当年的研发团队给自己制定的设计原则就是，自助卖家服务，自动监督管理，无须人工处理。要做到，当然很难，但这就是不能回避的困难，而且是必须坚持的原则。

  ◆ 组建全职项目组

  在推动创意实现时，亚马逊会为这个创意成立“独立的单线程项目组”（separable, single-threaded team）。这是什么意思呢？其背后的指导原则，可以概括为三个关键词：全职、跨职能、集中办公。

  全职、跨职能、集中办公三条之中，最难做到的就是全职，但这也是关乎成败的关键。

  ◆ 选对项目负责人

  亚马逊对项目负责人的选择极为重视，贝佐斯及高管团队会亲自参与。事实上，亚马逊每一个重大的突破创新背后，都有一位卓越的项目负责人。

  ◆ 全程负责到底

  当然，如果采取这样全程负责到底的模式，随着开发工作的逐步推进、业务机会的逐步明朗，以及更多人才的逐步加入，项目组的规模自然也会随之逐步扩大。因此，此前讲到的两个比萨小组只是项目刚开始的初始状态，

  ◆ 模块5 决策机制：既要质量，更要速度

  ◆ 决策分类：按性质不同，分成两类

  决策分类：1．重大决策：·定义：事关生死的不可逆决策·方法：挖掘真相，遗憾最小；2．常规决策：·定义：影响小、可灵活调整的决策·方法：大胆授权，数据支撑

  ◆ 决策授权：第二类决策，大胆授权

  作为公司一把手或高管，面对第二类决策，要大胆授权给某个人或由某几个组成的小团队，大可不必亲力亲为。

  ◆ 授权给谁：谁具体负责，就谁决策

  贝佐斯鼓励大家，在信息达到70%的情况下，就可以大胆决策。即使原因分析或解决方案的确不能百分之百确定，他也鼓励大家大胆尝试，做个实验，低成本试错，实践出真知。

  ◆ 加快审批：从串联审批，改为并联审批

  但亚马逊做得更极致些，他们奉行的名言是，there is no “NO”，也就是说：

  职能部门不能说不。如果有问题，责任在职能部门，职能部门得想办法解决，帮业务部门把事做成

  ◆ 重大决策如何既好又快

  贝佐斯一向是出了名的高标准、严要求，对此他专门强调说：“亚马逊高管团队致力于做到快速决策。”是的，即便是对事关重大的第一类决策，也要做到既好又快。

  对此，贝佐斯非常清楚，这个责任人就是他自己。他曾说，自己就是首席决策官。在2018年的一次访谈中，贝佐斯说：“高管的工作职责，就是做好为数不多的重大决策。”

  ◆ 想象变化：放眼未来，想什么会变

  2005年2月，亚马逊推出了Prime会员服务：一年79美元，无限包邮，两天到货。当时做这个决策时，贝佐斯完全是“一意孤行”。几乎所有高管都反对，其中包括从苹果公司来的高管迭戈·皮亚琴蒂尼。

  ◆ 反对一团和气：不同观点，激烈碰撞

  在贝佐斯看来：高质量的讨论，必须有全新想法的涌现，必须有不同观点的交锋，甚至是激烈碰撞

  ◆ 统一原则：面临冲突，如何取舍

  做好决策很难，把决策原则梳理清楚更难。但像贝佐斯这样，从一开始就把取舍原则制定清楚并公之于众，之后连续二十多年坚定不移，实属难得。

  更重要的是，把决策原则清晰无误地写下来，是决策能力规模化的前提。只有诉诸文字，才可能大规模地学习、理解与传承，才可能让每位亚马逊员工准确理解决策取舍的内在逻辑，才可能在需要决策时做出正确的选择。

  ◆ 独特方法：告别PPT，深度思考

  亚马逊在决策时有个非常独特的方法，就是写“六页纸叙述文”，而且在会议开始时，没有人一页页地讲，而是每个人自己读。

  ◆ 亲自践行：率先垂范，行胜于言

  我们要看到的是，这样的决策机制并非空中楼阁，需要建立在三个基础上：一是正确的人，二是有力的数据支撑，三是强大的组织文化保障。

  ◆ 模块6 组织文化：坚决反熵，始终创业

  ◆ 三条高级版建议

  在没有竞争压力时也主动降价是亚马逊独特的倒逼机制之一。贝佐斯在2015年致股东的信中谈到，自2006年推出以来，亚马逊云服务（AWS）已主动降价51次，而且很多时候并不是出于竞争压力。

  如何消灭官僚主义？贝佐斯有三条“独门心法”，在此分享给大家：控制编制；控制费用；简化流程。

  经过苦思冥想，贝佐斯在2003年找到了【解决内部协同难题】答案，这就是“重新定义负责”。在那年的一次高管会上，他把自己总结的三步法，告诉了大家：1．自力更生；2．明确要求；3．得有备手。

  ◆ 做到以身作则：在每个决策中践行

  在亚马逊，突发事件会按照严重程度分为五级，一级最高，五级最低。但在此之上，还有一种情况，一旦发生，就得放下所有工作，马上投入战斗。这种情况就是贝佐斯的问号邮件。

  全文完

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