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• 作者：碉堡村鱼蛋 发布时间：2023-03-13 16:11:11

  传古楼据上海图书馆馆藏嘉庆刻本影印，浙江大学出版社，版本好，数量多，字大

• 作者：美逝 发布时间：2018-11-01 13:58:42

  16年买了左传，昨天终于买了礼记，左传花了三百，礼记花了175

• 作者：blue 发布时间：2018-01-29 06:38:52

  版本赏心悦目_(:з」∠)_

• 作者：有栖月 发布时间：2019-06-07 11:35:35

  总觉得韩不是在教人怎么翻译，而是在炫耀自己的翻译水平，或者是内功心法更适合高阶学习者。初学者考三笔用这本书不太合适，没有给出具体的翻译步骤和方法，还会迷失在所谓优秀译文的狂轰滥炸中丧失信心最后连带着翻译兴趣一起葬送。最后，只剩下对参考译文的麻木背诵以完成考试任务。

• 作者：道藏裡的蠹鱼 发布时间：2022-11-20 14:21:29

  装帧不错。但是这种影印其实我个人认为比上古那个十三经注疏整理本看着还累眼。无甚好感。以后尽量少买这种。可惜上古那套礼记现在炒的价格奇高。以此代替。周礼是类似于职官表的东西。我觉得礼的精髓全在礼记。先读一过。日后再细细作番功夫。

• 作者：子颀 发布时间：2016-11-15 11:01:55

  “板凳要坐十年冷”，校书确实是件磨性子的事情……

• 曾羡从容作楚囚

  作者：曹昂Hsiu 发布时间：2020-12-30 22:11:47

  先说一说这本书。

  总体的印象是一般。作者在文中使用的引用来源相对单一，大量内容引自《寒风集》《苦笑录》《八年回忆》等陈公博自己所作的回忆录、自传，这样的引用在为他人作传记的场合是非常不合适的，且不说有偷懒的嫌疑（毕竟这就等于传主都把资料整理好了），更重要的一点在于“自传”这样的作品，总是免不了为自己作主观的回护，或避重就轻，或颠倒黑白，如果主要的史实依据来自传主的自传，那么很难真正成为“史实”。

  这一版本的编辑校对也有些许不该有的瑕疵，比如陈炯明和陈公博写混了、柏林和巴黎写反了等等，编辑错误不少，还有些印象不深的地方也懒的再回头翻书去找。不知道其他版本的情况如何。

  言归正传，还是来说说陈公博这个人，以及顺便说一下他的好朋友汪精卫。

  陈公博是一个非常意气用事的人，这或许与他的成长经历有关，少年时不好好学四书五经，也没有接触多少新学，观念的塑造主要来自明清小说和市井演绎，加上父亲与反清帮会的暗中联系，多多少少影响了陈公博，至于后来他读法政学校、读北大哲学系、以及在哥伦比亚大学读经济，这种影响则表现出了文人政客的幼稚和假清高。

  陈公博是一个非常典型的小布尔乔亚，看似亢奋激进，实则软弱不堪，顺风顺水时高歌猛进，一遇挫折便萎靡不振，一头扎进沙子里。在陈公博的人生中，很多重大决定都出自个人情绪的波动，这一点与汪精卫确实是一对知己。

  这种情绪化在陈公博少年时就已初现端倪。陈公博是跟随父亲搞反清活动起家的，他们的反清活动虽然与海外的革命党颇有联系，但却始终算不上“革命”的，更多的是天地会“反清复明”“排满兴汉”之类的造反活动。然而陈公博决意要参加反清活动的原因是什么呢？据陈公博自己说，是他少年时在街头遇到一群满清权贵子弟，要跟陈公博找茬，却没打得过陈公博，结果到了拼爹的环节，陈公博反而被倒打一耙，连自己的父亲也不敢为维护自己，使他看到了这种“压迫”，决心推翻这个朝廷。后来在国民政府能据有高位，主要还是父亲其实失败被捕之后，跟着革命党走了，辛亥以后成了革命功臣。

  陈公博真正为人所知还是得益于他是中国共产党的一大代表，可以称得上是党的创始人之一了，然而建党一年不到，他就宣布脱离组织远赴美国了，回国之后更是与共产党势不两立，成为反共阵营的大将。这样一个创党元老为什么要这么快就脱离党组织呢？原来是一大开会的时候，大家都不支持他的意见，最终的会议决定没有按照他的意思来，就产生了一种被排斥的情绪，后来因为那场著名的枪杀案，陈公博带着老婆跑到杭州躲躲风头，结果回来之后会已经开完了，这种“被排斥”的感觉更加强烈。本来嘛，会议上个人意见不被采纳是常有的事情，但既然要做出决定那肯定有些人的意见是要被否定掉的，为此而怀恨在心显然是有些小肚鸡肠。至于躲风头而错过了后期的会议，那更是非常典型的自我中心了，在那个险恶的坏境里，肯定不会等一个人而一直中止会议，既不安全，也不经济，这是作为“组织”的一员应当理解的。后来的一年时间里，陈公博又因为在广东和陈独秀闹意见，最终在二大前夕这个节点不顾劝阻退党出国，使党在广东的工作也陷入了一定的危机之中。

  如果说原子化的个体表现出情绪化到底也是无关紧要的，但陈公博偏偏在政治这条路上走到了黑。从美国回国之后，他受到了汪精卫的赏识，虽然他是党的叛徒，但终其一生主要的敌人还是蒋介石，哪怕蒋介石并没有把他放在眼里。

  为什么说陈公博和汪精卫都软弱呢？蒋汪斗了大半辈子，每一次失败的都是汪精卫，失败之后汪精卫和陈公博都在做什么呢？在辞职、在逃跑、在借酒消愁，一遇到挫折就跑到国外做寓公。中原大战败局已定的时候，甚至汪精卫都知道把戏做全套以换取求和的价码，而陈公博则心灰意冷地跑到郊外喝酒。看起来汪精卫阵营起起落落，实际上每一次都是捡了蒋介石以退为进的漏子而已。

  对待日本人也是如此。尽管后来陈公博、汪精卫都做了伪政权的汉奸头目，但最开始也都是把民族大义挂在嘴上的热血青年。九一八以后，蒋介石奉行不抵抗，汪精卫阵营是抨击的最厉害的，无论是真诚的主战还是出于“敌人反对的我们就要支持”的政治策略，至少那时候还敢据理力争。此外，北伐期间陈公博在武汉也是一个面对英国人寸权必争的中国人，可见也是一个有民族情绪的人。然而长城抗战期间，陈公博作为汪精卫阵营的主要成员被派到战争前线，这一趟就直接给长期纸上谈兵的陈公博吓傻了，他在日本工业化军队的代际优势面前对抗战的前途绝望了，一下子陷入了“亡国论”的恐惧之中，后来热衷于反对抗战、积极求和则是情理之中的事情。这样的戏码，辛亥年前后也发生过一次，刺杀失败的革命英雄出狱便做了袁世凯的干儿子。

  另一方面，陈公博做汉奸也不敢做个彻底，总是抱着一丝还有回头路的侥幸。虽然陈公博一直为自己辩护是出于对汪精卫个人的追随以及帮助“汪先生早日回头”才加入到伪政府的，但从他的所作所为中不难看出这是一种为自己的辩护。汪精卫原本是可以不发那一封臭名昭著的“艳电”的，同样身为汪精卫臂膀的顾孟余就极力反对发表，也极力反对在抗战的大背景下与日本人合作，他希望陈公博和他一道劝阻汪精卫一意孤行。以顾、陈二人在汪精卫阵营的分量，如果二人联手反对的话，汪精卫多少会有所顾虑，然而陈公博却不顾顾孟余的劝阻，拍板发布了艳电，从此踏上了一条不归路。陈公博鸡贼地希望汪精卫只跟日本人合作，而不在重庆政府以外另立一个伪政府，这样就能够左右逢源，所以他确实极力劝阻汪精卫组织政府，但没劝成之后又很快就去当了伪政权的“立法院长”，并且政治排位还是仅次于汪精卫的二号人物。

  陈公博想左右逢源其实也没问题，抗战胜利之后，蒋介石为了尽快准备内战，也为了聚拢汪精卫阵营的政治遗产来对抗国民党内部的反对派，对很多大汉奸网开一面，甚至委以重任。陈公博也看到了这一点，他心里觉得蒋介石也会重用他的，但这个时候他却跑了，跑到日本当逃亡政客去了，当他被引渡回国的时候，政治形势已经朝着不利于他的方向急转直下了，伪政府的遗老相较于后方政府近水楼台的空间优势已经没有了，蒋介石也完成了内战的布局，党内派系也基本成型，陈公博所有的利用价值都没有了，甚至还不如周佛海手里掌握汪伪情报机关信息有优势。尽管他在监狱里给蒋介石写信告诉他怎么对日外交、怎么消灭共产党，蒋介石还是无情地枪毙了他，当时的情况下汹汹民意远远比不上委员长的一纸命令。

  陈公博最适合的职业是民国大师。一旦踏入政坛，表现出的就是幼稚，正如适合做秘书的汪精卫做了一把手，都是如此。蒋汪合作时期，陈公博是国民政府的实业部长，作为哥伦比亚大学经济学的博士，看上去这是一个大显身手的舞台，陈公博也确实是这么想的，他兴致勃勃地编写了实业发展计划，完全没有考虑到，虽然汪精卫是行政院长，但管钱的财政部长是宋子文，后来是孔祥熙，党务抓在CC系手里，没有人会因为名片上的官职名称而给他面子。权力的本质是影响力，显然书生气重的陈公博是没有能力摆平这些官僚集团的，他只能“苦闷”。此后的对日谋和也是同样的戏码，日本人向汪精卫开出了十分诱人的价码，比如直接恢复到1932年之前中日之间的形式，互相提携、亚洲共荣云云。事实上，一个弱国在强国面前谈判只不过是与虎谋皮，这是贩夫走卒、市井小民都该明白的道理，陈公博却信了，即使在他人生最后吐露的话语里也还是坚持认为蒋介石重庆政府领导抗战是把中国拖进了无谓的牺牲中，这样幼稚的政治视野实在令人咂舌。

• 《新零售的未来》- VC视角的新零售行业研究

  作者：MarcLin 发布时间：2018-02-22 22:32:39

  春节期间仔细翻了这本书，针对新入零售行业的从业者，提供了很多强时效性的信息；针对资深的零售行业专家，是一窥线上线下新零售结合的趋势参考。以下为我的书摘整理，希望可以帮到各位。

  《新零售的未来》弘章资本 翁怡诺

  书摘 by Marc 林郑焕

  零售的本质是什么？

  * 商品满足消费者变化的需求

  * 供应链效率

  2017年的经济环境变化

  * 趋势

      * 一二线城市商业面积趋于饱和

      * 电商全面介入消费者生活的方方面面

  * 挑战

      * 经济发展相对减缓带来的外部发展红利减少

      * 资本大举进入零售行业

      * 数字化技术对于行业的全新塑造

  * 新零售崛起的时代背景

      * 移动互联网经历了5年的高速发展，流量红利期已经过去，移动电商和线下零售已形成竞争平衡期。

      * 某些电商品类，如3C、服装等，已经成为绝对优势区。某些极其复杂、非标准化的品类，如生鲜电商，则在烧了大量资金后几乎没有成功的案例，而线下零售小业态正在以杂草般强大的生命力逆袭生鲜电商的运营效率

      * 大家终于不再坚持唯电商论，不再简单地相信电商将完全统治零售。

          * 其实无论是B2C老电商，还是线下新业态连锁零售，都要看流量成本以及转化率这两大商业进化的核心要素。

  零售业态的变化

  * 随着GDP和人均可支配收入的不断提升，零售业态在迅速的进化中。

  * 从最早期的邮购和农村流行的赶集，到大卖场形态、百货店模式崛起，接下来品类专门店开始蚕食百货，购物中心全面升级，最后B2C电商给予百货致命一击，零售形态在不断地自我迭代和进化。

  * 纵观国际上的零售业态，也正在发生很多新兴的变革，总体上的特点是零售业态大融合，各种模式混合在一起，形成了多功能、多目的、多流量的全新零售物种。

  零售连锁进化模式的全球趋势

  * 从发展的整体趋势上看，各国零售发展的路径总体上是趋同的。业态迭代和发展的逻辑也很相似，但由于人口规模、经济发展不平衡等原因，各国零售又往往出现本地化的明显特征。发达国家出现了百货业态的全面衰落，零售普遍出现小型化连锁的趋势，便利店、社区连锁发展比较好，比如席卷日本的7-11连锁便利店。

  * 自有品牌的商品占比在发达国家越来越高，欧洲很多超市的自有品牌占比超过60%。零售商从简单的商品买卖平台逐步转向了制造型零售，如美国知名仓储式超市好市多的自有品牌体系非常完善，形成了一个帮助消费者做最佳选择的品牌形象。

  * 折扣店模式在全球大行其道，各地出现了不同品类、不同定位的超级折扣店杀手。比如美国折扣店代表企业TJX以独特的买手能力和供应链效率提升，以及“寻宝式”的购物体验带来流量。顾客来TJX大多是寻找惊喜，寻找特别又便宜的东西，TJX称之为“惊艳”元素。

  * 整体来看，第一个全球化零售发展趋势是，存在不同时空中的商业模式“跃迁”现象。不同市场中有大量共性的模式和趋势，但在不同时间和空间中演绎着各自的版本。

  当前格局下，零售行业的决策者需要考虑三个方面的平衡

  1）商品和服务之间的平衡

  * 为消费者找到性价比高的商品，并通过供应链的梳理让商品的流转效率提升是企业必须关注的焦点。

  * 如何将服务性消费融入企业的经营？

      * 超市餐饮化

      * 大量即食食品的出现

  * 挖掘更多服务融入商品的方式，并将服务理应获得的价值体现在商品价格之中

  2）体验和效率之间的平衡

  * 更好的客户体验，能为企业带来更高的盈利和平效，或是为企业创造更多的获利途径

  3）零售企业数字化和物理特性之间的平衡

  * 门店的物理属性决定了企业的做法是以我为主，精选商品和服务为特定的消费群服务

      * 从选址、营销到门店运营和顾客服务

  * 理论上也可以做到站在顾客的角度重塑门店和商品组合

  对于新零售的看法

  * 传统零售的模式是数量型的线性增长，已越来越接近持续增长的边际

  * 我们认为，通过新零售技术和适合消费者变化的商业模式转型创新，才可能实现效率型的指数型增长，而这个变化往往需要非连续性的突变才能够真正迭代

  * 我们认为，实体店仍然是主要消费场景。虽然现在的市场发生了巨大转变，但我们需要重新认识实体店的价值。

      * 实体店仍然占据中国社会消费品零售总额的85%，并且有自己独特的价值，是消费者情感宣泄和情感连接的一个重要线下消费场景。

      * 未来的实体店不再是简单的售货中心，而是商品的自提中心和配送中心，是顾客的社交中心和体验中心，实体零售的内在逻辑将发生本质变化。

  * 过去零售连锁业是典型的“人去找物”的逻辑，而B2C电商是虚拟化的交易场景，实现了“货去找人”的逻辑。随着线上流量成本越来越高，双向流量成为可能，特别是如何从线下获得流量，并将之引导到线上。

  * 消费者既可以为了某些体验去实体店，也可以通过APP实现门店端的商品配送到家里。当然，不是所有品类都可以简单实现这种双向流量，特别是将线下流量导入线上，这其中有非常重要的品类逻辑和品牌认知力量。

  * 新零售则实现了从客户、物流到支付等环节的全链条数字化，帮助品牌围绕产品策划和研发，实现柔性化产品设计和生产。

  * 新零售面向的目标群体是“80后”“90后”，他们身上展现出的是不同于上一代人的生活场景，而这一点又决定了他们的消费习性。

      * 比如做饭已经不再是“80后”“90后”群体每天的必做事项，因此提供给他们的生鲜食品就应该是小包装，新鲜方便、便于烹饪、一次性消费完。

  * 新零售将区别于以往任何一次零售变革，它将通过数据与商业逻辑的深度结合，真正实现消费方式逆向牵引生产变革。

      * 它将为传统零售业态插上数据的翅膀，优化资产配置，孵化新型零售物种，重塑价值链，创造高效企业，引领消费升级，催生新型服务商，并形成零售新业态。

  * 关于新零售，我们认为核心的落脚点是通过新的技术手段去实现商品（控货）、交付方式（渠道）、用户体验的改造，更高效、更友好地完成消费流程。

  新零售三大特征

  * 以心为本，即数字技术创造力千变万化，无限逼近消费者内心需求，最终实现“以消费者体验为中心”，即掌握数据就是掌握消费者需求。

  * 零售二重性，即借助数字技术，物流业、大文化娱乐业、餐饮业等多元业态均能延伸出零售形态，更多零售物种即将孵化产生，这被称为二维思考下的理想零售。

  * 零售物种大爆发，即任何零售主体、任何消费者、任何商品既是物理的，也是数字化的。新零售将孵化多元零售新形态和新物种。企业内部与企业间流通损耗最终可达到无限逼近于零的理想状态。在这种数字化技术提升下，更高效率、更好体验的业态和新物种将大量涌现，颠覆过去的标准化零售形态。

  阿里研究院如何定义新零售

  * 以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态。零售的本质是无时无刻为消费者提供超出期望的“内容”

  社区商业价值重塑

  * 如果从市场总容量和总需求来看，大消费领域还有一个超级大概念没被深度挖掘，这就是社区商业价值重塑。

      * 从成熟市场看，社区商业消费占到了整体商业构成的60%～70%。

  * 能否用最便利、最高效的方式解决日常消费问题，是决定一个市场是否具备生活品质和人气的很重要的方面。

  * 现在传统商业竞争加剧，城市级商业风险增大。社区商业反潮流已经兴起，所有社区住户都跳不出“生活最后一公里”的圈子，商家与顾客拥有无缝对接的近距离优势，会使社区商业更易衍生出符合主流趋势的一站式消费模式。

  * 社区商业具有3大特征：

      * 商业功能是便民消费，离消费者近是一个重要诉求。

      * 社区商业的消费对象偏重家庭、学生、儿童，以中档的家庭消费为主。

      * 在服务业态的配置上突出消费的便捷性，服务业态的配置上偏重家庭消费的组合。

  * 根据承载社区商业主体的集散程度及整体布局不同，社区商业的具体物业形式主要有社区底商、社区商业街、社区商业中心。社区底商的表现形式比较低级，属于标准配置，而后两种形式需要综合规划，属于比较高级的形态。

      * 社区商业的5大关键业态：

          * 社区生鲜零售

          * 生活方式杂货

          * 家庭娱乐

          * 健康美容

          * 轻餐饮和休闲餐饮

      * 在这5大关键业态中，最核心的是社区生鲜零售和生活方式杂货（精品小百货）。把生活方式零售和生鲜社区组合后，最核心的社区需求就基本满足了。

  生鲜零售

  * 生鲜经营一直都是零售业皇冠上的明珠，连锁经营的难度非常大。但基于社区人群高频需求的生鲜专业店或生鲜社区超市，是拥有巨大市场容量的最具复制性的超级生意。

  * 而且社区生鲜零售满足社区的核心需求，具有高度垄断的潜力，甚至对便利店都可以形成挤出效应。

  * 有一份很有趣的数据，原本一家生意很好的标准便利店，日营业收入接近1万元。而当街对面出现了一家200平方米的生鲜小超市后，便利店的日营业收入跌到只有4 000元。

  * 生鲜零售主要分为两个典型流派，一个是以合肥生鲜零售为代表的“生鲜传奇”，另一个是以广州生鲜专门店为代表的“钱大妈”。

      * 生鲜传奇的目标是打造中国版本的软折扣模式，可以独立在社区成店，不依赖其他业态组合，而且具有一定的吸引其他业态的复合能力，比如把餐饮和一些服务业态都融合到零售门店中。生鲜则集中在蔬菜岛、水果岛、肉岛三个板块中，这样门店日常管理的三大要点也就出来了。其他的零食类、调味品、包装食品等都是精选SKU[1]，满足社区人群的绝大部分日常需求。

      * 钱大妈是品类更集中的专门店形式，突出精选肉类，以不卖隔夜肉的品牌定位来获得高流量。这种专门店具有很强的攻击性，便于快速复制。

  * 从市场容量看，最好的零售基础生意是生鲜社区零售。核心是如何形成供应链能力，做大自有品牌，形成中国版本的新型零售业态。这是超级生意，也是最后一块未现王者的兵家必争之地。

  生活方式杂货（精品百货）

  * 生活方式杂货零售是最近5年崛起的最大的业态之一。特别是很有设计感的高性价比零售10元店，也可以看作是精品小百货，其中大量的家居品类符合社区人群的日常需求

  对于社区商业的餐饮业态的看法

  1. 适合社区的餐饮一定具备外卖特质，这往往是满足社区人群基本餐饮需求的解决方案

  2. 社区餐饮往往是非常本地化的生意

  3. 社区餐饮也可以有休闲餐和轻餐饮业态组合，这些轻业态都是适合标准化、连锁化复制的

  复合型的社区商品产品趋势

  * 趋势1：商业体量小规模化。小体量社区商业运营便利，风险可控，投资风险相对较小。

  * 趋势2：空间主题鲜明化。为了体现生活理念，整体外部空间呈现出绿色、生态或艺术主题。

  * 趋势3：业态组合趋向于“全业态”，以便利为核心。社区商业既需要满足客群的传统衣、食、住、行需要，又需要满足新型消费需求，实现融购物、餐饮、娱乐、服务为一体，趋向于“全业态”发展。

  * 趋势4：商业趋向互动体验型。比如消费者既可以在餐馆中享受美食，又可以在互动中娱乐、在交流中学习，餐馆成了具有家的特色的公共交流互动空间。

  * 趋势5：业态功能趋向于功能细化。社区居民人数众多、结构复杂，按年龄、性别、收入水平、文化修养、价值观念等各特征可以细分为不同的消费群体。各消费群体的消费结构、消费需求、消费动机和消费心理等决定了社区商业的相应业态组合，因此社区商业应趋向于功能细化。

  生鲜零售：传统生鲜零售 vs B2C生鲜电商

  * 传统超市的动线设计就是为了增加顾客在门店的停留时间，接触更多的商品，相应的O2O店内分拣效率就非常低。

  * 而且生鲜运营的最大难点是物流成本高、损耗率高，采购共享、仓储系统共享、客流订单共享是降低成本的主要手段。

  * B2C生鲜电商的模式不可持续

      * 冷链物流成本很高，无法提供像牛奶、蔬菜、面包、水果这些居民日常高频所需的低价和短保质期的商品

      * 流量成本非常高，客单价低，很难覆盖物流成本

      * 短保质期的商品损耗无法有效控制，导致最后品类越做越窄，只能够卖一些高价商品，而无法解决消费者日常消费的痛点。

  Case Study：盒马鲜生

  * 盒马鲜生采用的是“线上电商+线下门店”的经营模式，门店承载的功能较传统零售门店进一步增加，集“生鲜超市、餐饮体验、线上业务仓储”三大功能于一身

  * 该模式做了两个维度的创新：

      * 将零售与餐饮结合起来，让消费者购买的生鲜可在餐饮区直接加工，提升了转化率以及线下体验。

      * 线上订单通过门店的自动化物流体系实现配送

          * 门店配送的难点在于店内分拣，传统超市要推行这一业务难度较大，因为传统超市动线设计就是为了增加顾客门店停留时间，相应的店内分拣效率就很低。而盒马鲜生通过电子标签、自动化合流区等新技术解决了这一难题。

          * 由于电商业务共享了线下门店仓储配送体系，仓储成本更低，且通过门店配送周边客户，时效性也更强。经营特征上实现了控货和数据获取（仅支持支付宝支付），采用了新技术提升效率，属于典型的新零售公司。

          * 拣货员平均每单拣货时间为56秒，配拣好的商品从挂上传送带开始至后方合流区仅需2～3分钟，在零售区域总耗时约4分钟。

  * 盒马鲜生第一家门店金桥店的面积共4 500平方米，其中零售区域约1 200～1 400平方米，餐饮体验区400～500平方米，配送合流区300平方米。

  * 盒马鲜生设计的关键业绩指标有三条：

      * 线上销售单数一定要超过线下单数，因为再造一家传统超市是没有意义的。

      * 3公里内的线上订单量要实现每天5 000单以上。

      * 线下要为线上引流。

  * 这家以“吃”品类为主的全渠道体验店，实现了线上和线下的双向流量整合。物流仓储作业前置到门店，和门店共享库存和物流基础设施，店内部署了自动化物流设备，可进行自动分拣，效率极高，基本能达到3公里内30分钟送达的及时配送承诺。

  * 盒马鲜生顶层设计的目标之一就是降低配送到家的冷链物流成本，提供生鲜全品类的商品服务。

  * 门店内设有多个餐饮品类和餐饮区，消费者在店内选购了海鲜等食材之后，可以即买即烹，直接加工，现场制作。这个模式不仅深受消费者欢迎，提升了到店客流的转化率和线下体验，而且通过生鲜品类和餐饮制作深度结合，解决了生鲜经营中最难的损耗问题。

  * “强制”要求消费者下载盒马鲜生APP成为一个“撒手锏”，到店客户通过绑定支付宝即成为会员，通过支付宝的实名认证信息，盒马鲜生构建了一个更加立体的客户数据库，这使得实体店也能够变成大数据。

      * 通过支付宝收款为盒马鲜生创造了掌握线下消费数据以及线下向线上引流的机会：

          * 掌控线下数据：传统零售过程中，顾客通过现金结账，其消费偏好、交易行为等难以形成大数据供零售商分析。而盒马鲜生通过APP或支付宝收款，用户的每一项购买行为都会与账号关联，便于企业整合分析。

          * 全渠道营销机会：每位到店顾客下载盒马鲜生APP并成为会员，方便公司打造全渠道的消费体验。

  * 新零售是顶层设计，需要一整套零售体系的重构，比如商品规划、服务与体验、物流、支付、信息系统和团队等，这并不是能在短期内模仿的。所以盒马鲜生不是要开一个传统的以销售为导向的线下超市，而是要做到线上线下一体化运营。统一会员，统一库存，统一价格，统一营销，最终实现双向导流的封闭循环。

  盒马鲜生的便利店业态

  * 盒马鲜生计划推出F2（Fast & Fresh）便利店业态，第一家店将位于上海北外滩，面积800平方米左右

  * F2将主打餐饮，SKU占比50%以上。F2基于场景定位，围绕“吃”构建商品品类。盒马便利店还将纳入水果、现烤烘焙、现做奶茶等传统零售店没有的业态，集合成为“西式简餐店+星巴克+大食代+便利店”。盒马还将通过流程升级实现店内“无人”。

  Case Study：永辉超级物种

  * 超级物种的意思就是未来超市+餐饮，让消费者更能寻味未来生活。

  * 超级物种是永辉打造的“高端超市+食材餐饮+永辉生活APP”全新品牌，也是一个基于电商平台及高端体验店的新零售业态。

  * 综合来看，超级物种的特点主要有：

      * 餐饮+零售：消费者很难分辨这是餐厅还是超市。超级物种占地500平方米，消费者既可在店内直接选购食材，也可享受烹调服务，在店内享用。

      * 爆款+自有SKU：第一家超级物种餐饮部分的SKU都是经过合伙人计划竞争而出。每个SKU都是永辉的自有品牌，并且属于不同合伙人，单独结算。零售部分SKU为1 000多个，只选取复购率最高、最具性价比的SKU，并且做到源头采购，提升毛利率。

      * 性价比高+体验好：超级物种的食材均不过夜，价格也极其实惠。同时，超级物种的购物体验也好于一般的餐饮/零售。

      * 流量便宜：通过线下的品牌调性和偏大的餐饮比重变成自带客流的业态。相较于纯生鲜电商，流量成本更便宜，再加上配送及时和服务周到，黏度相对更高。

      * 线下配送：相较于传统生鲜卖场，O2O模式能够汇集会员信息，线上订单能够延展门店客群边际，使得单店平效提高。

      * 服务拓展：品牌打造和物流体系建设完全后，能够向外卖等其他服务端延伸。

      * 永辉合伙人制度：早在2012年12月，永辉率先在福建试点门店合伙人制度，2015年正式发布合伙人方案，2016年年中全面试行。合伙人制度实行“复盘+赛马”机制，激发了内部创新，同时也增加了淘汰机制，使得超级物种能够自我迭代。复盘机制是按月组织合伙人复盘，制定不同序列的赛马方案，践行高标准、高激励、高淘汰的机制，实现独立核算、自主经营、自主管理、自主决策。赛马机制是将员工拆分为“6+1”人一组，选一人为组长，进行赛马制，这样依次到柜组、部门、门店、区域，再到大区平台。以门店为考核单位，从运营到后勤，全员参与。

  Case Study：百联RISO

  * 百联麾下的RISO首店在上海正式开业，该店主打“餐饮+生鲜+书店”融合模式，

  * 这个概念店最大的特点是“融”，表现为空间与场景的融合，轻食与品质的融合，线上与线下的全渠道融合，美食与购物的多业态融合。

  * RISO融合了超市、餐饮、书籍和音乐等元素，整体模式类似于“大店套小店”，定位是一家“快捷、时尚的美食饮生鲜精品生活市集”。

  * RISO将空间与场景融合，门店减少货架，增加体验区的面积。

      * RISO大部分产品的陈列摆脱了货架式的风格，采用场景模式，以贴近生活。作为百联在新零售发展道路中寻觅和探索的阶段性成果，RISO总体上的设计逻辑是围绕着多个生活场景去搭建的，意在打造一种全新的生活方式，让消费者更能够贴近场景，形成购买欲望。

  * 百联的首家RISO店设有两层，面积合计为3 200平方米。体验区的面积非常大，能给予顾客一个比较轻松的环境。一层基本都是生鲜食品，可以请厨师现场加工，也可半加工带走。

      * 二层则是餐饮区和书店区结合。RISO设有早餐、午餐、下午茶和深夜食堂待选。

      * 目标客户为25岁至45岁、收入中上等、追求个人乐趣和生活舒适的人群，细分之下，也就是有较高消费能力的白领阶层。RISO实行的中高端商品为主的组合结构，既能顺应消费升级的趋势，又能有效提升门店客单价。

  * 商品的分类大约是50%餐饮、25%生鲜、20%食品饮料以及5%日用品，全店60%的产品为进口的中高档产品。这不仅跟上海普通商超卖场拉大了差距，而且跟city’super、Ole’等高端超市定位大不相同。

  Case Study：sp@ce

  * sp@ce是天虹在国内首创的“都会生活超市”，立意是与追求品质生活的顾客分享都会生活的内涵，共创自然的生活方式。

  * 目标受众定位在“80后”及中高端家庭（Young & Family）。“Young & Family”也被定义为“新消费世代”，他们追求的是美丽、新鲜、便利、智能、精致的都会型生活。

  * 天虹认为，“大美食、大生鲜、精生活”是超市发展的趋势和未来。

  * 从行业视角来看，sp@ce业态在零售逻辑上是在改变超市行业以“商品群”为导向的售卖思维，聚焦“生活区块场景”，设计顾客的合理动线，比如冰箱→厨房→餐桌→客厅→浴室→卧室，即食食品（Ready-to-eat）→半成品（Ready-to-cook）→新鲜食材（Whole fresh），柴、米、油、盐、酱、醋、茶→咖啡、红酒、烘焙、旅行、文创等主题专区，都在以顾客生活方式的需求为导向打造都会生活空间。

  现有Case共性的创新点

  * 第一，都是多业态的融合，重点突出高频的业态，如做大餐饮区域，突出餐饮品类的超级性价比。

  * 第二，都设计了线上和线下融合的方案，主要是通过线下获取流量，导流到线上。其中盒马鲜生把线上效率作为一个非常重要的关键绩效考核（KPI）指标，具有更强的互联网思维。

  * 第三，都试图把生活场景和零售结合起来，塑造多个体验场景来吸引消费者。如百联模式和天虹模式都非常重视多场景塑造，构造多种零售模块。

  * 第四，都大量采用了各种新技术，如RFID技术、人脸识别等，整体上将过去传统零售无法解决的门店数据数字化收集和处理提升了一个新高度，实现了线下流量的精细化运营。

  零售行业有三点是不会发生变化的：

  * 一是顾客喜欢低价的东西；

  * 二是顾客喜欢送货速度更快；

  * 三是顾客希望有更多更快的选择。

      * 送货快和更低价格本质上都是供应链效率的问题。

      * 而消费者希望有更多的商品选择是因为消费者永远都是不断变化的。

  * 所以零售的核心要素有两个：一是消费者需求始终变化，二是供应链效率需要不断提升。

      * 新零售其实并没有改变零售本质的要素，但有了更多的模式和技术创新，使得两大要素有了更紧密的对接，提供了更好的消费者体验。

  新零售的5大核心问题

  1）问题一：新零售业态中高频的餐饮品类的供应链，完全没有与零售商品品类形成真正互补，从而降低损耗。

  * 无论是盒马鲜生还是超级物种，都采用了大店集客的模式，是对传统大卖场的一种分流，并进而融合了多种吸引流量的业态，特别是餐饮逻辑。

  * 但目前这两家典型新零售都是零售商做餐饮，基因还都是零售。虽然在形式上，零售+餐饮的逻辑很清晰，引流效果也不错，但是本质上，都只是物理上的餐饮和零售融合，没有真正形成供应链上的餐饮+零售，而供应链上的融合意义会更大。

  * 海鲜品类一直被国人认为是溢价较高的产品，所以主打超级性价比是正确的逻辑。但除了便宜以外，吃海鲜往往是良好的社交场景，所以对餐饮体验有一定的要求。

  * 盒马鲜生实行的一次性碗筷吃海鲜，加上有时还要让顾客站着吃，这种体验是很难有消费复购率的。相比较，超级物种在这方面更有餐饮逻辑，一代店餐饮区比较拥挤，二代店的餐饮动线设计就比较合理，消费体验也更舒服。所以，餐饮品类的选择对新零售的长期成功有着非常关键的作用。

  * 零售场景的设计并没有内嵌到餐饮供应链中，两者还是完全独立的。所谓的生鲜损耗率通过餐饮来下降只是一个美好的愿望

  * 所以，餐饮品类的供应链如何与零售品类形成真正的互补，实现真正降低损耗，是新零售未来演化的重要逻辑。

  2）问题二：餐饮的品类逻辑是成败的关键，新零售目前的品类组合都没有真正差异化。

  3）问题三：目前新零售模式都具有区域扩张复制的问题。

  * 目前新零售设计的场景主要适用于人口密集的一线城市，而且对选址要求非常高，最好是商住合一的位置。而这样的位置做各种生意实际上都不会差。因此，挑战在于新零售模式能否到社区，能否到低线级城市。

  * 特别是盒马鲜生的核心指标是线上订单要大于线下交易单数，这个目标在低线级城市是难以实现的。原因一方面是互联网人群的使用习惯需要花很长时间培养，另一方面人口密度低的地方，配送成本高，配送效率比较低。

  4）问题四：成本和效率的平衡问题。

  * 目前新零售成本控制并没有形成绝对优势，无论是对线下体验店的技术化改造，包括店内物流动线创新，还是对APP的开发，都要投入大量人力、财力、物力。新零售整体逻辑上缺乏对成本的控制，长期难以实现商业的本质，即在效率前提下提供物美价廉的商品。

  * 从新零售的实现难度上看，互联网技术对线下门店的智能化改造是一个难点。

  5）问题五：零售技术手段的效率目前还不能很好地商业化。

  * 但目前我们看到，技术发展水平还较低，投资成本比较高，缺乏规模效应。未来零售的核心能力是商品实现随时变价，无论是有明确需求的生鲜品变价，还是其他快消品，都可能根据不同时间的大数据统计进行促销变价。目前的新零售还远远达不到随时变价的基础能力。

  * 我们期待新零售能够实现消费者走出商店时自动结算，对店内消费者进行实时、全面分析，以提升消费者体验，减少库存，根据消费者地点、过往消费记录定向推送，基于自动货架和库存监控补货。

  新零售的3大发展趋势

  1）第一，进一步突出高频消费的品类占比

  * 比如超高的生鲜品类占比，并通过“生鲜+餐饮”组合进一步吸引客户。生鲜属于典型的非标品类，且物流损耗率高，不适合在线上售卖，是线下零售一道坚实的壁垒。

  * 通过提供生鲜加工业务，一方面能对产品品质起到很好的宣传作用，另一方面能给消费者更多的选择，进一步吸引客流。未来生鲜品类会成为超市业态发展的重点。

  * 高频消费品类属于线下流量导入的关键，也是新零售模式成立的基石。当然，选择生鲜突出，实质上为标准化经营、可复制性带来了很大的挑战，大多数生鲜品类是非标产品，操作流程也很复杂。所以说，“得生鲜者得天下”。

  2）第二，进一步突出线上业务经营，提升整体零售效率

  * 获得线下流量后要进一步转到线上，本质上就是会员服务和会员经营。

  * 线上业务提供的增量收入能明显提升门店的人效和平效，同时产生的大数据资源也有助于市场分析和精准营销。未来零售的线上线下融合也是必然趋势，线上线下对接的物流配送团队建设也将成为一个重点。会员经营是新零售未来发展中的核心要素

  3）第三，进一步整合软硬件技术方案，塑造更好的消费场景，特别是无人零售这种新场景

  * 我们认为无人零售目前的技术方案还只是非常初步的尝试，并没有塑造出合适的消费场景，供应链逻辑几乎没有真正形成。

  * 其实无人便利店能解决的问题，自动售货机都能解决。

      * ●自动售货机效率更高。

      * ●自动售货机更容易维护。

      * ●自动售货机的平效更高，每台机器仅占地一二平方米，平均下来平效比较高。 ●自动售货机更易防盗，并且投入更低。

      * ●手机APP应用可以更好地解决支付问题。

  新零售的4大商业逻辑

  1）逻辑1: 重构人、货、场

  * 传统零售是人找货，B2C电商则是货找人。便利店、大卖场都是有型的场，让人能快速找到货，电商平台是无形的场，让人在移动终端就可以完成对商品的选择。

  * 新技术的不断出现是对“场”的重要改造，使得人和货之间的信息传递发生了重要变化。支付技术、大数据、互联互通移动交互、新媒体营销技术等应用导致“场”发生了重大变化，提升了商品流通和人的需求满足效率。

  * 价值链从商品制造端转移到人这一端，导致商品更个性化和小众化。

  * 移动的场景塑造，使得商品和营销可以分离，特别适用于进行新品营销和数据测试。

  * 娱乐和体验是“场”的要素，“货”可以虚拟化后变成虚拟产品或某种服务，如电影、电子竞技、KTV唱歌，即人通过场去寻找服务或娱乐，最终满足各种需求

  2）逻辑2: 精准零售的进化之路：从万货商店到每个人的商店

  * 从单品经营到单客经营，从万货商店到每个人的商店（from everything store to everyone store），从长尾商品到头部商品再到个人化商品，如今已进入精准商业时代。

  * 精准零售就是从单品经营到单客经营，提供满足每个客户个性化需求的商品和服务，引发消费者内心强烈的惊喜和共鸣，从而提升每个顾客的用户体验值（EC）和年度消费贡献值（ARPU）；场景也从单一场景变成丰富的多元场景，跨越地面店、网店，多面一体。

  * 过去的零售商并不了解消费者的准确信息，无法知道谁在何时形成了购买行为。为了便于快速复制，连锁企业往往以标准化为主要逻辑，实行千店一面，品类逻辑也往往以精简为标准，最后形成区域垄断，使得消费者无法满足个性化需求。

  * 精准零售的进化方向则是以消费者需求的变化为目标，颠覆千店一面的标准化逻辑，形成“千店千面”，最终让每个消费者都有一个“场景商店”，变成千人千面的终极消费场景。大数据将使得系统比消费者自己更了解自己。

  * 从时间维度看，现代商业的竞争是对消费者时间占据的竞争，打破常规时间限制，在任意时刻都能提供服务。

  * 精准零售的核心是效率提升，当然也包括体验升级。效率不仅是内部的投入产出效率，也包括外部服务效率，如快捷与便利。

  * 所以，外部效率常常就是顾客体验，体验好了也能转化为内部效率。因此，如何将外部效率转化为内部效率，便成为零售进化的关键。

  3）逻辑3: 餐饮+零售，实现体验升级和流量密度增加

  * 适合新零售的餐饮业态一定具备一部分外卖的特质。

  * 目前“超市+餐饮”主要有三种合作模式。

      * 第一，以店中店形式对餐饮企业进行招租，以弥补实体店体验性不足。

      * 第二，与成熟餐饮品牌合资合作，或将中央厨房外包，选择合适餐饮企业为门店配送半成品。

      * 第三，“零售企业控股+合伙人运营”的品牌孵化模式，将餐饮业态塑造为企业的独特竞争力。

  4）逻辑4: 门店数据化提升经营效率

  * 盒马鲜生这一类新零售业态，基本蹚出了这样一条路：线下购物体验—产生信任—安装APP—线上下单—店面快速送货+未来中心仓配货—大数据C2B管理。

  * 不管是新零售还是旧零售，客户数量、客户数量增长率、频次、客单价、交易转化率、流程效率、客户自发分享率、营收增长率、库存周转率、现金流周转率、人效、平效、毛利等指标，都是最关键的指标。

  * 其中线下流量转到线上，是需要新技术来具体实施的。最后在供应链和ERP端打通线上线下，利用大数据实现C2B模式。线下零售结合技术，可以像电商平台一样，精准监测关注人数、到店人数、体验人数、交易人数、分享人数，然后反馈到零售经营层面。重构的背后，是客流、商品、订单、支付和会员5个核心商业要素的数据化，这也是数字化的“5个支柱”。

  无人零售

  * 三大技术流派

      * 一是人工智能流派，以Amazon Go、阿里淘咖啡、简24等为代表，主要采用机器视觉、深度学习算法、传感器融合技术、卷积神经网络、生物识别等技术。

      * 二是物联网流派，以缤果盒子、EATBOX为代表，主要采用RFID技术。

      * 三是互联网流派，以便利蜂、小e微店等为代表，主要利用二维码来完成对货物的识别。

  * 无论采用的是哪一种技术解决方案，无人零售都需要回归商业本质，将零售电商化，用数字化等技术手段推动零售行业的变革，真正实现效率、成本、体验上的提升。

  * 长期来看，无人技术确实能提升终端零售的经营能力，但无人零售的价值是服务于有人零售，而不是要革命有人零售。既有无人技术，又有一两个店员进行理货、卫生维护、协助消费者等工作，才是一种更为合理的状态。

  资本环境的变化

  * 过去长周期的规律正在进化为短周期

      * 长线思考已变得越来越困难

      * 大量资本正在催化商业模式的进化过程，通过积累而形成逐步竞争再到垄断的过程被打破

      * 脱离历史背景和环境，简单地模仿这些巨人今天的模式是不可能获得成功的

  * 做敢于持续变革的企业家

      * 绝大部分成功者在竞争初期都是不折不扣的“创新者和颠覆者”

      * 但当他们构建了一个庞大复杂的组织和结构时，创新往往又成了他们进一步进化的障碍

  * 这本书中精选的众多消费案例，都说明并购成长几乎是大企业的不二法门

  投资信条 of 弘章资本

  * 用企业家精神思考，用合伙人方式共建

  * 用长线资本去改造商业结构，提升运营效率，最终创造出价值，是值得用一生去实践的理想。

  * 深刻理解这些行业的长期内在发展规律和业务逻辑，从而准确把握行业与市场的变革要素和时点，把握商业的大周期，研究判断未来变化趋势，创造运营价值，借力金融杠杆和证券化的力量，用实业精神做金融投资，将是我用一生去实践的目标。