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2012版贵州省公务员录用考试专用教材书籍详细信息

ISBN：9787209044554
作者：暂无作者
出版社：暂无出版社
出版时间：2011-9
页数：336
价格：46.00元
纸张：暂无纸张
装帧：暂无装帧
开本：暂无开本
语言：未知
丛书：暂无丛书
TAG：暂无
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更新时间：2025-01-09 23:22:30

内容简介：

行政职业能力测验，ISBN：9787209044554，作者：李永新

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原文赏析：

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其它内容：

书籍介绍

行政职业能力测验，ISBN：9787209044554，作者：李永新

精彩短评：

作者：zhu 发布时间：2020-02-15 19:32:31
只看了评论就一条
作者：仰望发布时间：2020-10-01 13:52:00
粗略的翻看了一下，感觉部分不太适合国内的情况
作者：木仁发布时间：2015-03-18 00:22:32
就是大概介绍了一下外汇。技术讲的特别少，而且不够详细。。。
作者：Andy 发布时间：2021-12-18 08:37:00
内容质量可以。是十四五规划定稿前的智囊团提交的提案，值得参考。
作者：伦2008 发布时间：2021-11-08 00:18:45
装帧精美、浮雕皮料封面、硬盒卡套、附赠插画。是日历圈的颜值担当！
日历内容详实，堪称移动的大英博物馆。365张插画，优中选优！
12主题、12万文字，将陪伴你我走过全年12个月的时光！
365天的打磨，365张美图，为人生增添365个期待
扫描二维码，可以聆听图片背后的秘密
隐藏用途：随身秘书伴手好礼出圈爆品摆酷神器
据说125本中有一本带有隐藏款“恭喜发财”卡。别拉我，我再去买一本！
作者：20220711 发布时间：2016-01-04 22:09:15
太必了实务必看

深度书评：

科学分钱
作者：何金水发布时间：2023-06-21 12:01:20
优秀的企业都舍得分钱，也善于分钱。
任正非仅有公司1.01%的股份，而把其他的股份都分给了员工。
亚当·斯密在《国富论》中说：“我们每天所需要的食物和饮料，不是出自屠夫、酿酒师或面包师的恩惠，而是出于他们自私的算计。”
本杰明·富兰克林曾说：“如果你想要说服别人，要诉诸利益，而非诉诸理性。”
第一章分钱的原点：企业经营机制实质是利益驱动机制
任正非曾说，分钱是企业管理最难的工作，钱分好了，一大半的管理问题就解决了。
委托代理的僵局
自从有了分工和交易，社会生产效率得到了极大的提高。随着分工的细化，企业发展成为经济社会的基本器官。企业的规模越来越大，企业内部的分工越来越细，企业所有者与企业的经营者出现分离，内部作业流程基于岗位进行纵向和横向的分工。这种分离和分工，在企业内部形成了一系列的委托代理关系。
委托人追求的是公司业绩的最大化、股票价值的最大化，追求企业要活得久，尤其是家族企业。受托的职业经理人追求个人权力最大化、财富最大化、社会地位显赫。
经理人不一定追求企业活得长久。
委托人和受托的企业经营者之间存在目标和利益不一致的问题，同样经理人与员工的目标和利益也存在不一致的问题。
如何化解这个僵局？这就需要设计一套利益机制，使受托人与委托人的利益趋向一致。随着现代企业组织越来越复杂，企业规模越来越大，分工越来越细，涉及利益方越来越多，企业如何设计一套让各方都满意的激励和约束机制，几乎成了世界性的难题。
人性惰怠的困局
人的自然属性导致人是容易惰怠的，这是人在自然进化中养成的习性。人要保存能量，需要减少工作量，这样在食物不够的时候，就能够动用身体储存的能量活下来，这是人在进化过程中习得的生存法则，通过生物的格律印刻在人的底层基因里面，变成了人的潜意识。人很难摆脱潜意识的驱动，幸好人有理性，通过理性的思维，赋予工作意义，能够激励我们持续为某个目标努力，从而改造自己。
人在生理上的变化有几个关键里程碑，第一个就是人体在12岁时达到免疫力的高峰。也就是说，12岁以后，人体对于疾病、外来病菌侵害的免疫力就开始下降了。第二个是人在25岁左右达到自我修复能力的高峰。例如，我们都有过亲身体会，25岁之前特别能熬夜，不论是工作、学习、加班，还是玩乐、通宵看电影、泡吧，总之不管再累，回去睡一觉就恢复过来了。但是25岁之后，这种自我修复能力就慢慢下降了，很多衰老的症状也是从25岁慢慢开始出现的，人过了25岁就要开始和衰老做斗争了。第三个拐点大概发生在40~50岁，就像我们开车6万~10万公里要进行一次大修，因为这时候很多配件已经老化了，要进行及时的更换。
组织管理的机理在于：基于人性，基于人的动机，基于人的欲望，通过管理行为，激发人天使的一面，抑制人魔鬼的一面，以实现组织的目标。
华为的核心价值观的底层逻辑不是情怀，是对人性的敬畏。
华为的核心价值观
组织发展的死局
任正非直接从组织活力的底层逻辑指出，企业经营的本质就是利益分配。他从自然科学热力学第二定律熵定律中洞察到，企业作为一个存在体，同样受熵定律的约束，要想让企业活得久一点，企业必须不断打破利益平衡，主动构筑利益差。通过与外部企业对标，构筑外部利益差，不断提升企业自身吸引和保有优秀人才的能力。通过构筑内部利益差，利益分配优先向奋斗者和贡献者倾斜，拉开差距，给火车头加满油。通过影响每个员工的切身利益，提升组织应对外部环境的整体相应能力，把市场压力无依赖、无衰减地传递到企业内部，使组织始终保持活力。
钱分好了，一大半的企业管理问题就解决了，华为能够走到今天，得益于分钱分得好。
企业在分钱的过程中，遇到的主要挑战如下：
（1）企业发展的不同阶段（创业阶段、成长阶段、成熟阶段）应该如何分钱？
（2）企业究竟应该拿出多少钱来分才科学？
（3）如何设计企业的弹性薪酬机制，激发组织活力？
（4）如何按照贡献大小确定各个部门的薪酬分配机制？
（5）如何避免“激励一类人，麻木一群人”的困局？如何打造典型的岗位（销售、研发、职能）薪酬机制？
（6）如何按照价值贡献来确定员工的薪酬水平？固定和浮动薪酬如何设计？
（7）企业效益下滑甚至亏损，员工工资和奖金要调整吗？
（8）如何分钱才能促进团队协同，减少推诿、扯皮现象？
（9）如何设计中长期的激励机制，打造事业共同体？
（10）除了物质奖励，还有哪些激励手段可以激励员工？
第二章落后的分钱方法：钱越分越少，越分越不满意
股权激励往往成为负向激励
华为所有员工的收入、奖金、分红，唯一来源是为客户创造的价值——公司取得的合理的利润，这样大家才能分到钱，而不是通过资本市场的溢价获取利益。
华为的业绩目标不会与收入直接挂钩，所以不存在上面所说的问题。针对如何定目标，华为有两个基本的共识：第一，目标肯定不合理，因为目标是一种预测，没有人敢说预测是合理的。目标其实是一种决心，即你发誓要做什么，是企业战略追求。决定企业目标的是，你对未来的预测、你下的决心和你的战略想法。第二，实现目标的行动必须合理。具体目标值是公司的决心和诉求，是根据公司发展要求确定的，不能讨价还价。需要与公司讨论的是如何达成目标，即行动策略及资源需求，这是可以讨论的，也是必须讨论和推演的。华为任何目标都必须事先推演，原子弹必须先在黑板上爆炸，然后才有可能在地上爆炸，没有推演的目标，就是莽撞和投机。
只要利益直接算到个人，整个团队之间的配合就会很差。
华为的利益分配在坚持团队优先的基础上，兼顾个人奋斗。
第三章科学分钱的原理：方向大致正确，组织始终充满活力
企业管理最难的工作是分钱，要把这个工作做好，就应该有基本的哲学、基本的逻辑、基本的原则、基本的方法，就应该是科学的而不是随意的。
任何科学的理论和方法都是基于假设的。假设不一样，得出来的结论和方法是不一样的。
假设一：当人被激励时可以创造更多价值
假设二：企业一定会走向灭亡
构筑内外利益差让组织充满活力
任正非认为企业也是一个物种，有生命周期，符合热力学的第二定律——熵定律。企业组织的自然走向是随着企业的发展，组织会开始懈怠，流程开始僵化，缺乏创新动力和文化，封闭保守，固定守成。这个过程就是“熵增”。理解熵定律，就如我们理解了万有引力定律一样，就能反向做功，通过制造“负熵”，让组织出现“熵减”，组织活力增加，企业的生命力得以延续。因此，推动企业走向灭亡的力就是“熵”。熵增，就是组织活力的衰退；熵减，就是组织活力的增加；负熵，就是不断打破平衡，构建组织内部的“温差”。要想让组织充满活力，就要给组织注入活性因子。
“熵”与组织的关系解读
华为组织活力引擎
任正非认为，企业经营机制说到底就是一种利益驱动的机制，这个利益的驱动机制就是让组织形成“利益差”。只有通过构筑企业利益差，才能让企业产生利益的交换和流动，犹如水差产生溪流河流，温差产生风流气流。企业的利益差，让企业充满活力。这种利益差表现为企业外部利益差和企业内部利益差。构筑企业外部利益差，通过与外部企业对标，相比同行和市场上其他企业，给员工提供更有竞争力的利益分配机制，不断提升企业自身吸引和保有优秀人才的能力。构筑企业内部利益差，就是以奋斗者为本，不让奋斗者吃亏，让奋斗者获得超过普通劳动者更多的利益回报，让奋斗者所得超过资本所得，拉开利益分配的差距，给火车头加满油，充分激发组织活力。
这种不断构筑利益差的过程就是科学分钱。科学分钱不仅仅是狭义的物质利益的分配，还包括非物质利益的分配，如成长机会、职权、荣誉等各种人事待遇都是“分钱”。
科学“分钱”就是通过分利、分权、分名，对员工进行全面激励、精准激励、有效激励，充分激发组织活力
第四章分钱的基本原则：钱给多了，不是人才也成了人才
分钱需要因时、因地、因人制订差异化、场景化的激励方案，这就让分钱的工作变得复杂起来。不变的人性，变化的人心。在利益分配的过程中，很容易产生各种陷阱。
人性是复杂多变的，每个人都有不同的价值观，做着不同的工作，生活在不同的环境中，甚至不同国家的文化习俗也完全不一样。所以，大家所表现出来的工作动机是不一样的。
科学分钱的基本原则如下。
原则一：导向增量激励
（1）业务要有增长。
增量激励的外延表现
（2）业务要有增效。
（3）业务要有增值。
华为各代表处考核激励指标
原则二：导向组织活力
分工是组织存在的基础，分利是组织存在的保障。分工解决组织效率问题，分利解决组织活力问题。分工和分利是组织存在的一体两面，因此，利益分配的核心要解决的问题就是组织活力。只有通过构筑与企业外部的利益差，提供更有竞争力的利益分配机制，才能吸引优秀的人才加入企业；只有在企业内部构筑员工之间的利益差，利益分配向贡献者倾斜，拉开差距，给火车头加满油，才能激发优秀人才持续奋斗。
员工的动机千差万别，即使同一个人在不同的人生阶段，也有不同的动机。即使在同样的人生阶段，在不同的场景下也会有不同的动机。
原则三：导向全面激励
过度激励精英员工，会加剧组织内部互动方式的恶化。普通员工倾向于“抱团取暖”，排挤谤杀精英员工。这种实质性的孤立行为反过来强化了精英员工的地盘意识，催生资源特权主义，产生知识技能壁垒。而精英恰好占据了组织网络中的大量优质资源，是组织网络的重要节点，地盘意识的强化使得这些重要节点成为信息孤岛，从而形成组织内部的信息断层，组织在困局中做着低效的激励。处于精英激励困局中的组织，看似平静的表面下却是消极情绪的暗流涌动，看似和谐的背后却是团队协作的分崩离析。
只要我们认可当人被激励时可以创造更多价值这个基本假设，我们就需要对所有人进行激励，只是激励手段、方法不一样而已。企业在进行激励制度的顶层设计时，要对组织和个人进行全面激励，精准激励，有效激励，要分层、分类、分阶段实施靶向激励，构建滴水灌溉式的精准激励模式。
三维立体的全面激励体系
维度一：纵向分层，即基层、中层、高层
依据员工岗位和能力的差异，对员工进行分层，可以简单地把员工分为高层、中层和基层，针对不同层级的员工分别设计考核激励机制，在每个层级内部拉开利益分配差距，激发员工积极贡献。还可针对不同层级，再细分不同的梯度（如按照前5%、5%~20%、20%~60%、60%~90%、90%后划分为5个梯度）。根据每一梯度员工能力水平制定不同的考核标准，采用不同的方法进行奖励，即便D梯度的员工整体能力或业绩低于A梯度，但是处于D梯度范围内的优秀员工只要达到该梯度的奖励标准，仍然可以获得奖励。需要注意的是，不同梯度之间员工的激励方式不同，激励强度不同。组织由奖励顶层精英，转为奖励每一梯度内的优秀员工，使得处于任何一个梯队的员工都能“跳一跳、够得着”，从而回归到组织激励的本源——将激励从关键少数传导到绝大多数人，激活组织内部每个细胞，让组织充满活力。
华为倡导高层要有使命感、中层要有危机感、基层要有饥饿感的组织文化。
（1）高层：不以物质利益为驱动力，必须有强烈的事业心、使命感。
（2）中层：完不成任务，凝聚不了团队，斗志衰退，自私自利，将被挪窝，被降职。
（3）基层：对奖金的渴望、对股票的渴望、对晋级的渴望、对成功渴望。
维度二：横向多元化，即分利、分权、分名
从人们对利益感知的角度，利益分配从激励内容上可以概括为几种。
（1）分利：基于利益的薪酬分享机制。将物质利益结构化，根据岗位角色、业务场景、贡献度、劳动态度等分配工资、津贴、奖金、分红、福利等，通过利益的分配在企业与员工之间构筑利益共同体。
（2）分权：基于职位的权力分享机制。将企业权力结构化，将企业的立法权、行政权、监督权赋予德才兼备的员工，让员工在行使权力的过程中，激发员工的使命感、责任感。通过权力的分配在企业与员工之间构筑事业共同体。
（3）分名：基于专业的名誉分享机制。将企业名誉结构化，根据企业的愿景使命、核心价值观、战略目标、阶段性工作重点设置荣誉激励，并特别营造庄重的仪式感。
华为1998年颁布的《华为基本法》里面对于企业利益分配有明确的规定。第十九条　效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。（1）按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。（2）股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。
第六十九条　我们在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保健等健康待遇。第七十条　公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。
华为将人事决策和业务决策权适度分离。华为内部建立了两套决策体系。一套是基于人事管理的决策，在华为内部称为行政管理团队（Administrative Team，AT），对员工的评价、调动、晋升、调薪、配股等进行决策，决策的规则是从众不从贤。AT一般由5个人组成，少数服从多数，实行民主集中制，并且整个决策过程进行会议录音，以备后续抽查。另一套决策体系是业务管理的决策，在华为内部称为经营管理团队（Staff Team，ST），主要对业务本身进行决策，包括业务战略、目标、计划、策略和经营预算等进行决策，决策的规则是从贤不从众。ST人数没有明确规定，一般10人左右，由业务团队的最高责任人负责决策，实行首长负责制。对于人事管理的从众不从贤的权力分配机制，有效地避免了个人主观主义、任人唯亲、拉帮结派的现象。对于业务管理的从贤不从众的权力分配机制，有效地避免了责任不清、争功诿过、效率低下的问题。
在华为内部的网站上有一个栏目，叫荣誉殿堂。在这里，华为把员工过去获得的各种奖项都挂在上面。荣誉不仅对获奖员工是一种持续的激励，对于其他员工特别是新员工也是一个很好的学习榜样。华为设置了非常多主题突出的荣誉奖项，包括金牌奖、蓝血十杰、天道酬勤奖、零起飞奖、明日之星以及优秀家属奖等，它们主要导向员工内在的自我激励。
维度三：时间递延性，即过去、现在、未来
从时间上延展激励措施，从人们对时间的感知，利益分配可以从时间上概括为：
（1）分过去的钱。
（2）分现在的钱。
（3）分未来的钱。
股权就是分未来的钱。
原则四：导向内在激励
企业在利益分享过程中，导向要正确，不可以导向一切向钱看，唯钱是瞻，企业利益分配最终要导向员工内在的激励，自我的激励，不能导向处处谈钱——不给钱，不干活。要通过分利、分权、分名的多元化激励措施，激发出员工的使命感和责任感，要通过核心价值观来感召，通过目标来牵引，通过成就来认可，通过成长来驱动，将员工塑造为无须扬鞭自奋蹄的“千里马”。
第五章分钱的基本方法：优化价值创造管理循环，基于信任，简化管理
企业分钱，必须遵守分钱的基本方法，这个基本方法就是打通。
企业价值创造、价值评价、价值分配链条，以客户为中心全力创造价值，以责任结果为导向正确评价价值，以奋斗者为本合理分配价值。
分钱的基本方法
华为将企业价值创造来源区分为四个群体：一般劳动者、知识性工作者、企业家群体和资本方
企业是一个功利组织，不是福利院，也不是俱乐部。它的一切都是为了实现目标而努力，这种目标要有商业价值。从短期来讲，企业目标就是要实现销售收入、利润、现金流的有效增长；长期来看，短期目标的实现要有助于提升企业核心竞争能力，有利于企业持续地活下来。因此，可以总结为多打粮食，增加土壤肥力，前者聚焦短期经营目标的完成，后者注重公司长期目标的实现。
企业组织是一个分工和协作的组织，沿着服务好客户的端到端流程，会形成流程化运作的组织，在不同流程环节和节点上，不同的部门和岗位创造不同的价值，对组织能力和个人专业水平的要求不一样。这就需要针对不同业务场景、不同岗位、不同人群设计差异化的激励措施，建立有创造、有分享、多劳多得的回报机制。
组织按照分工不同，承担不同的责任，每个责任中心根据自己的定位确定科学的评价标准，牵引组织不断改进绩效，也决定组织的利益分配。华为将组织形态分为如下三类：（1）作战单元，直接负责完成公司的收入、利润、回款等经营目标，在客户界面作战，对最后的经营结果负责。（2）作战平台，对作战单元提供炮火，提供服务，并调动资源。负责资源和能力建设，对经营结果负责。（3）管理平台，对作战部门提供运营支持，赋能作战部门，不对经营结果负直接的责任。基于不同的责任定位，每个责任主体都有自己价值创造的目标和空间，并据此获得相应的回报
各责任主体价值创造的目标和资金来源
如何正确评价价值
一谈到价值评价，很多人不由自主地想到绩效评价，这是一个很大的误解，正是这个误解，让我们深陷绩效考核的各种坑不能自拔。绩效考核是绩效管理的手段，不等于价值评价。很多企业花大力气在企业内部搞绩效考核，并根据绩效考核的结果来分配价值。唯绩效考核的价值评价，不但不能正确评价贡献，往往扭曲价值创造与价值评价的关系。
价值评价应该以责任结果为导向，而不应以绩效结果为导向，这两者是有区别的，并不一定完全相等。为什么两者会有区别？因为责任结果基本上是客观存在的，就是在一个组织体系里面，只要设计了这个岗位，这个岗位是有它存在的必要的，而不是一个完全没必要的岗位，这个岗位就必然要承担一定的责任，而且这个责任或者职责已经用文件写出来也好，没有写出来也好，是客观存在的。写得出来，可能意味着企业对这个岗位理解得很透彻了，清楚其责任。写不出来，可能是企业现在的认知水平有限，但它是客观存在的。既然作为一个客观存在的岗位，有它对应的责任和职责，它就必有相应的产出，产出的结果就是责任结果。所以一个人在这个岗位上，其责任结果如何，事实上是基于这个岗位所要担负的责任。他做得怎么样、他的产出如何，是周边及上下游甚至客户评价出来的。
价值评价要从责任和结果两个层面进行评价，并互为条件，互相验证，而且分别决定员工的价值分配内容。基于责任能力主要决定员工的固定收益，包括工资、股权分配数量、福利、人事待遇、学习机会等；基于结果贡献主要决定员工的浮动收益，如奖金、分红等。基于员工的能力（通过任职资格来评价）匹配某个岗位，根据某个岗位，员工承担某个岗位责任，在没有产生结果前，企业需要为员工的能力和责任支付基本的报酬即固定工资，解决员工基本的生活保障。因为结果具有不确定性，不能完全根据结果来事后支付报酬。但结果的好坏决定员工的浮动收益，解决奖勤罚懒的问题。持续的好结果是对员工能力的证明，员工就会得到晋升，从而相对固定的工资就会进一步提升。更高的岗位和责任又会让员工有机会做出更大的贡献，分享更多奖金或者分红等。
以责任结果为导向的价值评价体系
基于责任能力的价值评价
从责任的层面，价值评价主要包括价值观评价、能力评价（即任职资格评价）、劳动态度评价，这些评价是“冰山”下的评价，是对未来能否做出贡献的潜在价值的评价。
1. 基于价值观的价值评价
价值观评价是干部晋升的底线，越是到高层，越需要在价值观方面进行长期的360度的考察。价值观评价往往通过关键事件来考核，核心是看当组织利益与个人利益发生冲突的时候，是否站在公司利益的立场上考虑问题，放弃个人利益，服从公司利益。价值观评价是权力分配的重要依据，简单讲，价值观评价是决定是否升职的关键。
2. 基于任职资格的价值评价
能力评价即任职资格评价，是对于员工是否具备岗位任职要求进行认定和评价。一般会区分为管理线和专业线的任职资格评价，前者决定员工是否具备担任某层级管理岗位的任职要求，后者决定员工是否具备某个专业岗位的任职要求。任职资格评价决定员工的固定薪酬，即工资和各种津贴。
在华为的任职资格管理体系中，包含以下几个关键要素和环节。
（1）划分任职资格等级。华为任职资格管理体系包括技术任职资格、营销任职资格、专业任职资格和管理任职资格。共分为六级，每级又分为四等，即职业等、普通等、基础等、预备等，并形成了详细的任职资格标准体系。
（2）构建职业发展通道。任职资格与职位相结合，为员工提供了职业发展通道。通过任职资格管理的牵引，形成管理和专业/技术两条职业发展通道。
（3）建立任职资格标准。任职资格标准是基于岗位责任和要求，对承担该岗位的长期综合绩效优秀的员工被证明了的成功行为和能力要素，进行归纳而形成的评价指南。
（4）开展任职资格认证。任职资格认证是指为证明申请人是否具有相应任职资格标准而进行的鉴定活动。相同工作性质（职类）的人员按照统一的标准进行程序的认证，以提升认证结果的客观性，真实反映员工持续贡献的任职能力。
（5）应用任职资格结果。任职资格标准的应用包括：作为培训需求的重要来源，培训体系根据各类别任职资格标准的要求，进行课程体系建设；作为职位说明书任职要求的补充和细化，用于招聘中参考确定拟聘职位的考察标准；指导员工日常工作的改进。任职资格作为员工薪酬和配股的上限的标准。
3. 基于劳动态度的价值评价
基于意愿的劳动态度评价是评价员工的努力程度。评价员工是否愿意奋斗，是否诚实守信，不弄虚作假。劳动态度评价决定员工的成长机会分配，包括学习机会、轮岗机会等人事安排。华为每年都对员工进行一次劳动态度评价，先由员工根据劳动态度自检表进行自评，然后由华为各级AT（人力资源干部评价委员会）进行集体评议。
华为劳动态度评价标准
基于结果贡献的价值评价
员工的价值观、能力、劳动态度评价是潜在的价值评价，是员工未来可能做出贡献的前置性评价，主要决定员工的基本报酬或者固定报酬。员工虽然具备未来做出贡献的潜在价值，但是否真的做出期望的价值贡献呢？这就需要建立基于结果贡献的价值评价机制。基于结果贡献的评价分为个人结果贡献和组织结果贡献，即个人绩效评价和组织绩效评价。组织绩效评价往往要优先于个人绩效评价，也就是说个人绩效再好，如果员工所在的组织或者团队绩效不好，个人的绩效也不会太好，受到组织绩效的约束。
绩效管理重点是组织绩效管理，不是个人绩效管理。个人绩效管理权限要下放到主管，只要组织绩效偏差不大，个人的评价由主管排个序都是可以的。千万不能本末倒置，组织绩效才是绩效管理的重点。
战略贡献必须单列考核，避免被淹没在考核指标中；战略贡献往往无法用当期的经济指标进行评价，如重大项目卡住竞争对手，牺牲了当期的商务条款，导致某个项目出现小幅亏损，这种亏损时对公司长远发展是有意义的，会让企业未来的市场土壤变“肥”。不能因为利润考核影响当期利润而不去做，进而失去未来的商业机会，甚至被对手挤兑出去，或者对手进来后发起价格战，导致市场“土壤”变贫瘠，在战略上溃败。
绩效管理的灵魂是业绩改进，这个改进与客户需求比，与历史比，与同行比，我们的差距在哪里，我们改进的幅度有多大，改进的路径是什么。改进的内涵就是增量绩效，增量绩效的外延是经营有增长（收入、利润、现金流）、管理有增效（人均效率、费用效率提升）、业务有增值（新业务有突破、客户满意度有提升）。
绩效的结果要应用到价值分配中，组织绩效要影响组织的利益分配，个人绩效要影响个人的利益分配。
1. 基于业务场景的差异化绩效评价
很多企业做绩效评价，不区分业务特点和发展的阶段，用一套统一的指标来衡量业务绩效，让业务部门无所适从。例如，大部分企业都会对各个业务板块考核收入、利润、回款等财务性指标，这是成熟业务的考核标准。对于新业务，这些财务性指标不能真实反映团队努力的结果，甚至有些新业务可能还没有产生销售。这种僵化的考核方式，就会导致没人愿意发展新业务。场景化的绩效评价，需要根据企业各个业务板块的成熟度和战略重要程度来进行差异化考核。成熟阶段的业务，要重点强调对公司的利润贡献，以考核利润为主。成长阶段的业务，要重点强调增长和份额，以考核增长和市场份额为主，过于追求利润可能会失去市场的机会，形成不了规模效益。创业阶段的业务，要重点强调业务模式的验证，注重客户的满意度，建立标杆客户等，以考核客户满意度、标杆客户个数为主。孵化阶段的业务，要重点强调商业计划的可行性和业务的准备度，要重点考核项目的里程碑节点，是否按照计划完成关键任务。除了按照业务成熟度来进行差异化考核，还要根据各个业务对公司的重要程度，是否是公司战略业务，是否是公司主航道，来确定考核权重。越是对公司战略重要的业务，考核的权重就越大，就越注重中长期的考核，而不是短期的考核；越是对公司不重要的业务，就越需要强调利润贡献，注重当期的考核。这样就是要基于业务的特点来设置绩效评价标准。
2. 基于岗位层级的差异化绩效评价
不同类别的岗位价值不一样，其核心是岗位创造的价值不一样。每个部门的一把手，尤其是直接面向市场的一线业务部门的负责人，他们存在的价值就是要打胜仗，要完成公司的经营目标，以结果说话，没有任何模糊地带和灰度，这些结果也特别容易度量。这些直接创造价值的部门的一把手应该进行绝对结果考核，没有结果的努力，是浪费公司资源。但是对于辅助部门，如财务部门、人力资源部门、供应链部门、基础研发部门等中后台部门，它们的结果很难度量，也不是公司业绩的直接创造部门，因此对这些部门的人员不能用绝对的结果考核，要有相对考核，既承认他们努力的过程，也关注他们努力的结果。结果好，过程也努力，自然能得到好的绩效评价；如果过程好，结果差，绩效结果不至于太差；结果好，过程没有努力，绩效结果也不一定就是优秀，可能是跟着公司的业务惯性或者市场行情，结果自然就好了，与他们的努力并不一定有因果关系；当然结果不好，过程也不好的，就要给予差的评价，甚至淘汰。
参考案例：华为绩效管理
华为绩效管理包括组织绩效管理和个人绩效管理。组织绩效管理要优先于个人绩效管理，个人绩效管理要支撑组织绩效的达成。组织绩效的管理主要由ST通过月度经营分析会，对组织绩效进行经营分析和预警，对完成不好的绩效进行纠偏和调整，确保年底目标完成。个人绩效的管理主要是上级管理者对下属的个人绩效目标的设定、辅导、沟通、反馈等进行管理。华为做得比较成功的是组织绩效管理，这点与很多企业只做个人绩效管理不同。
组织绩效与个人绩效管理的关系
一、华为组织绩效评价
华为经营管理的重点是抓组织绩效，而不是个人绩效。华为在个人绩效管理方面主张简化考核，在组织绩效管理方面追求严格考核。
华为组织绩效管理
华为的组织绩效考核的核心是多打粮食，增加土壤肥力。华为对于组织绩效，尤其一线业务部门的绩效考核就是三点：多打粮食、增加土壤肥力、内外合规（扣分项）。华为的组织绩效评价根据当期产粮多少来确定基本评价（KPI），根据对土壤未来肥沃的改造来确定战略贡献，两者要兼顾，没有当期贡献就没有薪酬包，没有战略贡献就不能提拔。
华为对组织绩效的评价既要关注到当期的抢粮食，又要关注土壤肥力指标的达成。华为组织绩效决定组织的奖金包，因此组织绩效就决定个人绩效，体现团队绩效优先于个人绩效，引导个人首先关注团队目标的完成。否则，即使个人业绩再好，因为整个团队绩效目标没有完成，个人绩效的评价也好不到哪里去。
组织绩效管理的灵魂是业绩改进，不是指标完成。
组织绩效管理成功的关键是激励机制。要深刻理解华为部门薪酬包的生成与组织绩效是脱钩的，与个人绩效是挂钩的。
二、华为个人绩效评价
华为公司个人绩效管理的原则是以责任结果为导向，并关注关键过程的行为，引导员工以正确的行为做正确的事，不断改进工作绩效。华为个人绩效管理的根本目的是导向冲锋，充分保证产出，实现组织与个人的共同成长。
华为的个人绩效管理以岗位职责为基础，以客户需求为牵引，不同层级不同类别的岗位要关注不同的考核点。
高层岗位要关注长期的综合绩效目标的达成。高层在关注当期经营目标的同时，要更多地关注长期目标，强调对公司长期利益的贡献，重视团队建设和干部后备队建设，不断地提升领导力的素质，确保公司的可持续发展。通过年度考核和中长期考核相结合，上岗述职与离职“快照”相结合，主管评价委员会评价相结合等措施，避免高层主管的短期行为，通过职位管理、奖金激励、荣誉激励、责任回溯等激励与约束机制，引导高层关注公司的可持续发展。中层主管兼顾中长期绩效目标的达成和业务规划的有效落实，关注团队管理、干部员工培养和业务运作，提高业务和干部培养的成功率，使之在团队持续地产生更大的绩效。
基层员工关注本职岗位上短期绩效目标的达成和过程行为的规范，强调实际任务的完成和绩效的不断改进。基层岗位考核标准的建立首先应以业绩考核为主，按实际作业结果给予评价，不对基层员工，尤其是基层操作岗位的员工做绩效的强制分布；其次明确规定，每个人只能选本岗位中所直接从事的专业项目来进行考核，就是以他所认定的最主要的专业参加考核，其他专业项目一概不予记分。要从管理机制上去约束，不能一专多能。
对基层员工实行量化考核，不采取强制分布的绩效评价。根据量化指标进行绝对化考核，并对基层员工实行工龄工资，鼓励基层员工忠于职守。个人绩效评价要以责任结果导向，并关注关键行为过程，引导员工以正确的行为做正确的事。华为绩效考核的目标不是扣钱，而是让他们正确地做事去改善绩效
个人绩效评价要牵引目标协调一致，确保个人目标和组织流程目标的一致性。搞个人绩效管理的最终目的是要跟公司的全流程目标达成一致，不是为了完成个别的人或者个别的部门的目标，仅仅强调自己的流程高效，为了局部的改善，牺牲全流程的效益，而是要站在全局上制定本部门的目标和考核指标，确保上下左右部门目标对齐。
个人绩效评价要确保客观公正，就是考核的结果以客观事实和数据为依据。华为不搞360度考核，也不搞什么德能勤绩考核，就是为了避免考核过程中的人情分。如果某个人有重大品德问题，那是公司的道德遵从委员会和审计监察的事。个人品德和作风问题，就该这两个部门管理，而不是在绩效考核过程中打分。
华为一直强调的是以客观事实和数据为依据，不搞人情分。
个人绩效评价要分层分类管理，就是目标要层层分解，结果考核要分类、拉开差距。
华为在绩效结果评定上有五个等级（A、B+、B、C、D），这五个等级都做了清楚的定义。最好的是A，怎么能够得A，很多企业的做法是分数排名前10%的就是A，这会带来很多问题，导致大家不追求高目标，而只关注相对排名，降低了A的含金量。华为对A是有绝对的定义的，A是杰出贡献者，就是明显超出组织期望，在各方面均超越所在岗位层级的职责和绩效期望取得了杰出的成果，绩效明显高于他人，是部门的绩效标杆，所以不是排名前10%的就是A，而是还要符合A的定义。B+是优秀贡献者，要达到并经常超出组织期望。B是扎实贡献者，它能够达到组织甚至部分超出组织期望。C是基本合格，即基本完成组织分配的任务目标。D是不可接受，即大部分的任务目标没有完成。
五个绩效等级中，B是一个分水岭。B以上的人起码是能达到期望的，甚至还能够超出期望。越往上走，要求要超出的越多。B以下的人，是达不到组织期望的。期望是什么，不是领导说好好干，而是个人绩效承诺书中形成的客观数据和KPI指标。
华为绩效考核的流程主要为：
第一步，目标设置。在个人绩效承诺书中，第一个目标是组织目标，列示组织或部门目标，看部门的领导有什么任务目标。个人绩效目标要与部门目标对齐，个人首先要围绕部门目标的完成来制定自己的绩效目标，其次才是个人目标，个人目标又分成三部分内容。第一是个人的业务目标承诺（KPI），做什么业务就有什么样的业务目标去承诺，如市场部门的销售目标、山头项目的高层客户关系管理等。第二是个人重点关注的项目，如重点交付项目，可能价值几亿美元，全年就干这一件事情，这个项目的完成情况可能就是全部的KPI。第三是管理类的任务，包括组织建设与管理改进目标，如财务流程的梳理、交付流程的改进等。第三个目标是个人能力提升目标，把个人需要成长的东西列出来，如提升国际化能力，每个人就要提升英语，要考托业，验收标准为听力和阅读各300分以上，即总分要超过600分才及格。如果是管理者，还有第四个目标，就是人员管理目标，据管理者各自负责组织的挑战去设定目标，有人才培养、人才引入、知识共享、知识建设等。
第二步，绩效辅导。绩效辅导很重要。要动态管理过程，定期每周、每月进行绩效回顾。不能到年度考核了，说任务完不成。定期和不定期地进行审视，发现完成绩效目标的风险，根据风险制定应对措施。如果发现员工达成绩效有困难，管理者需要进行能力上的辅导、资源上的支持，确保员工达成绩效目标，这就是绩效的过程辅导。
绩效调整，即根据内外部环境的变化，有效绩效指标需要调整。
结果反馈，这个环节的反馈要面谈，做得不好的员工要纳入绩效改进计划。最后，考核要可以申诉。员工感觉不公平，要有投诉的渠道，这是整个个人管理绩效的过程。
个人绩效结果的运用
个人绩效结果的运用
如何合理分配价值
在工业化时代，员工都叫劳动力，是机器的补充。进入知识经济时代之后，劳动力可以作为资本存在，它解决了知识型劳动者如何分享企业的剩余价值的问题。华为是一家高科技公司，需要的不是简单的劳动力，而是创造力。在华为，资本只是一种投资行为。华为将它也定义为一般的价值创造要素，而不是一种独特的资源，要求其获得合理的财务回报即可。
企业价值分配的方式有两种，一种是获取分享制，一种是评价分配制
参考案例：海底捞的分钱方法
海底捞的全面激励
海底捞客户服务地图
第六章分钱的策略：坚持均衡发展策略，基于场景，差异化管理
企业在制定利益分配机制时，需要根据企业发展的不同阶段、所处的行业特点，以及企业对人才的依赖程度，决定企业的利益分配的基本策略。这些基本的分钱策略主要包括：
（1）如何对标外部企业薪酬水平，提升企业吸引和保有人才的能力？
（2）如何平衡资本方和劳动方的利益？
（3）利益分配的刚性薪酬与弹性薪酬如何设计？
（4）如何平衡企业的增量与存量利益分配？
内外利益差的平衡策略
利益分配的首要策略是构筑企业外部的利益差，让企业的利益分配水平相对于市场上其他企业有竞争能力，提升企业人才吸引和保有的能力。
根据企业薪酬水平与当地市场或同类企业薪酬的高低情况，可以将企业薪酬策略分为领先、跟随、成本、混合四种策略。
创业和发展期的企业，企业本身的激励资源比较有限，不一定追求每个部门都绝对领先，这就需要企业采取混合策略，精准地构筑内外利益差，提升企业吸引和保有人才的能力。
首先，企业在构建外部利益差时，要把时间维度考虑进来，不同层级的利益差在引入时间变量的情景下，敏感程度不一样。要让中基层的短中期利益分配具有吸引力和竞争力，否则会出现中基层员工的不稳定，影响企业日常的经营。要让高层员工的长期利益分配有足够吸引力和竞争力，如中长期的奖金计划，或者股权激励计划等。这样做的好处是，一方面可以减轻企业当下的薪酬支付压力，另一方面可以让高层与企业形成中长期的利益共同体，引导高管层为企业持续发展做贡献，避免短视和投机性经营行为。
在考虑薪酬竞争水平时，需要明确与外部对标的要素。
华为会把薪酬要素结构化，根据不同岗位类别、不同区域、不同业务、不同阶段选择不同的外部对标策略。图6-1是华为薪酬的对标结构，薪酬对标基线（comp，compensation的缩写），分为comp1、comp2、comp3、comp4和comp5。
华为薪酬的对标结构
其次，是企业内部的利益差，即企业内部利益分配机制在企业内部不同部门和岗位之间的利益分配的差距。利益平均分配或者大锅饭，会导致“劣币驱逐良币”，优秀员工离开，组织缺乏活力。只要员工的收入相对确定和固定，没有奖勤罚懒的机制，从人性的角度，员工想要获得最大收益，一定会减少自己的付出和努力，让收益最大化。
员工收益=员工收入-员工付出
当员工收入相对固定的时候，员工要想获得最大的收益，只有减少付出。
因此需要构筑内部的利益差，形成组织势能，让每个员工产生动力。企业内部的利益差，要根据企业持续发展的关键驱动因素，以及企业内部价值创造流程中核心价值创造部门和岗位来确定。只有拉开差距，给火车头加满油，才能让火车跑得更快、更稳。如果企业是高科技企业，主要靠技术和产品优势来取胜，企业在利益分配时，就应该更多地向研发技术部门倾斜。如果企业更依赖营销和销售部门，那就应该更多地向营销和销售部门倾斜。如果企业的业务更依赖团队作战，需要团队协作，那就应该更加强调利益优先向团队倾斜，团队利益分配优先于个人，在团队与团队之间形成比较大的利益差，在团队内部之间要适当缩小利益差。如果企业的业务特征或者某个业务板块更依赖个人奋斗，那就更应该在个人之间拉开利益分配的差距。
企业在构筑内部利益分配差距时，首先要识别谁是企业的核心价值创造者，谁是未来的潜在核心价值创造者，谁是辅助的价值创造者。企业要将现在的利益优先分配给现在的核心价值创造者，要将未来的利益，如股权、学习机会、成长机会等，优先分配给未来的潜在价值创造者。
基于薪酬结构和岗位层级的利益差的设计，是利益分配机制设计的关键，企业要从企业支付能力、外部市场薪酬水平、竞争性企业的薪酬水平以及企业战略目标和组织能力等角度来综合考虑设计，并动态调整。
劳动方与资本方的平衡策略
企业组织中价值创造的要素很多，但最核心的两大要素就是人和资本，
劳动方与资本方的利益分配，取决于企业发展对人才和资本依赖的程度，对资本的依赖程度越高，对资本的分配比例就越高，反之亦然。在企业发展的不同阶段，还需要对两者的比例进行动态调整，使其与时俱进。
价值创造分配模型
刚性与弹性的平衡策略
薪酬的结构设置既要有激励性，又要降低企业薪酬刚性支出的风险。薪酬结构一般包含刚性部分和弹性部分。刚性部分就是企业在一定期间内定期必须支付的薪酬成本，与部门或者个人业绩无关。弹性部分则是企业根据业绩达成情况支付的薪酬成本，业绩达成就支付，业绩没有达成就不支付或者部分支付。
薪酬的刚性管理，在于定岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。
华为整体的刚性薪酬比例保持在销售收入的一定比例，如10%~12%，弹性薪酬比例为6%~8%。如果有了这个基线，华为总薪酬包（包括工资性薪酬和奖金包）的预算控制基线就为销售收入的18%。华为每年根据业务计划、预算和执行情况，来管控刚性薪酬和弹性薪酬，并以此为边界做人力资源规划与预算、调薪计划和招聘计划。企业效益好的时候，要优先涨弹性工资，因为每月固定的工资一旦涨了就很难降下来，增加企业的刚性成本和风险，也会导致员工没有危机意识。
增量与存量的平衡策略
薪酬的设置要导向业绩改进，基于存量计算薪酬总包，基于增量计算奖金包，这是增量与存量平衡的基本策略。
薪酬包与业绩的关系
企业的薪酬机制要导向增量绩效，尤其是奖金的发放要与业绩的改进挂钩，与增量关联，华为的奖金包生成机制如下：奖金包=上年度奖金包×（1+业绩增长率）其中，业绩增长率=收入增长率×权重1＋贡献利润增长率×权重2，其中权重1为60%，权重2为40%。企业还可以根据不同业务单元的发展阶段分别设置权重，实现企业的管理诉求。如果是新的业务单元，可以对收入设置更高的权重，牵引业务快速增长。
第七章分钱的总额管理：自我管理，自我激励，自我约束
分钱并不只是员工工资的微观设计，更是一个企业利益分配层面的宏观考虑。
如果没有建立分配总额的管理机制，员工希望企业每年都能涨工资，企业希望员工努力付出产生业绩，员工就会与企业进行动态博弈，最后导致两败俱伤。薪酬总额的管理机制，主要解决如下问题：
（1）企业究竟应该拿出多少钱来分才科学？
（2）如何形成薪酬自主管理、自我激励，避免内部博弈？
（3）薪酬总额如何与企业经营业绩动态关联？
（4）薪酬总额确定的方法是什么？
（5）薪酬总额动态管理机制如何设定？
（6）企业薪酬支付能力有限的情况下，如何激发员工积极性？
薪酬总额的内容
薪酬总额是指由企业在一个会计年度内直接支付给与本企业建立劳动关系的全部职工的劳动报酬总额，具体包括工资、奖金、加班费、津贴补贴、社会保障、商业保障、离职补偿、工资附加等。薪酬总额从发放的方式上又可以区分为工资性薪酬包和奖金包。工资性薪酬包主要包括工资、奖金、加班费、津贴补贴、社会保障、商业保障、离职补偿、工资附加等。奖金包主要包括业绩提成、绩效奖金、专项奖金、年终奖金等。工资薪酬包相对刚性，基于定岗、定编、定员每月为员工支付薪酬成本，是员工的保障性薪酬。工资性薪酬包核心解决配多少人、干多少活、发多少工资的问题。奖金包是基于业绩、目标、项目等是否达成授予员工的浮动的薪酬收入，具有一定的弹性。没有达成业绩，可能没有奖金。奖金包核心解决多创造、多分享的问题。
薪酬总额从来源上又可以分为经营性薪酬包和战略性薪酬包。经营性薪酬包是从业务持续经营的角度，基于规模和效益生成的薪酬包。经营薪酬包核心解决经营效率的持续提升，牵引人均薪酬和人均效益的提升。战略薪酬包是从公司战略角度，基于战略任务事项确定的薪酬包。战略薪酬包核心解决战略事项有人干、特殊业务有扶持机制的问题。
薪酬总额的规划
薪酬总额必须要来自为客户创造价值，只有从这个角度出发规划薪酬总额，才能平衡股东、管理层、员工的利益。
基于为客户创造价值为起点来规划薪酬总额，其逻辑表达方程式如下：薪酬总额=毛利率×（1-非人工成本费率）其中，非人工成本费率=非人工成本÷毛利。从这个逻辑方程式可以看出，薪酬总额与毛利率正相关，与非人工成本负相关。
薪酬总包基线是薪酬总额除以1.5，将账面成本转化为员工界面可见的薪酬收入。简单讲，就是企业发给员工100万元薪酬，因为税费和五险一金等费用的存在，企业的实际成本是150万元。
薪酬总额的基本算法
薪酬总额管理周期一般为一年，行业周期性明显、业绩年度波动大的可考虑以三年为一个周期。年初根据计算规则进行预算，月度执行和滚动预测，年底核算。薪酬总额的生成有两种基本的算法。一种是基于定岗定编的定额卷积法，另一种是基于经营业绩指标的弹性率定法。
一、定额卷积法
定额卷积法是通过定编、定岗、定员，从下往上进行每个岗位、每个员工的薪酬汇总而形成的总额，一般来讲，初创企业、职能部门或者项目性团队适用定额卷积法。例如，某公司要开发一个新产品，计划投入10个人，10个人里面有不同级别的工程师，每个级别的工程师对应不同的工资，年终奖金为每个人3个月的工资，项目持续的时间为一年，那么该项目团队的薪酬包就为15个月的10个员工的工资总额。
二、弹性率定法
弹性率定法是设定薪酬总额与关键业务指标的联动比率，生成薪酬总包，例如，薪酬总额为销售收入的18%，这个联动比率就是18%。一般来讲，市场化经营的企业/业务部门/事业部等经营单元可以相对独立地核算出收入、利润等，适用弹性率定法。在弹性率定法的薪酬总额生成机制中，年初授予薪酬总额不是一个具体的数值，而是一个生成的机制，在年底核算的时候，根据最后的结果进行最终的核算。
Y=aX+b
Y：薪酬总额，直接受毛利影响，同时取决于分配力度、关键指标完成情况。
a：分配力度，即多元一次方程的斜率。a越大则分配力度越强，a也可以根据薪酬规划、业界对标以及参考历史基线来设定。a的设定可以基于业务量分段进行设置，通过激励牵引管理目标的实现。设置的方式可以有匀速、减速、加速以及以上三种方式的组合。
基于目标值的薪酬分段设置如下图所示。
x：关键经营指标。出于管理诉求，根据企业发展的阶段，可以是一个指标和多个指标；指标选取可以是销售收入、产值等规模指标，也可以是毛利、利润等。
b：调节系数。带入其他管理导向，适度调节薪酬总额大小，b可以是单个和多个因子叠加，也可以是一个乘数，调节薪酬总包。可以是战略补贴包，也可以是难度系数等。
基于目标值的薪酬分段设置
华为将各个业务单元的薪酬总额生成与收入和利润关联，设计薪酬总额的弹性生成机制。其核心就是根据收入指标和利润指标来浮动，收入越大，薪酬包也越大。同样地，利润越高，薪酬包也越大，这样就能牵引组织努力多打粮食，打的粮食越多，分享的薪酬包就越大。
薪酬包弹性管控
薪酬包=收入×收入系数×收入权重＋利润×利润系数×利润权重收入系数=（上第1年度薪酬包/上第1年度收入）×60%+（上第2年度薪酬包/上第2年度收入）×40%利润系数=（上第1年度薪酬包/上第1年度利润）×60%+（上第2年度薪酬包/上第2年度利润）×40%收入权重和利润权重可以根据业务管理需求，针对不同业务单元可以设置不同的权重。
薪酬总额的设计方法
战略补贴包使用场景及算法
薪酬总额管理机制
工资性薪酬包管理
第八章分钱的结构：利益牵引，指哪打哪
要激发组织活力，让个人有动力，就需要对利益分配进行结构化设计，针对不同业务场景、不同岗位、不同人群设计差异化的利益分配机制，把公司战略、经营目标、管理诉求与分配要素进行有效链接，达到“指哪儿打哪儿”的效果。
利益分配的结构化设计主要解决以下问题：
（1）经济利益的分配结构如何规划？
（2）如何通过薪酬结构设计兼顾当期经营目标和未来战略目标？
（3）如何从时间上规划短、中、长期激励？
（4）如何从不同业务场景、不同岗位规划收入结构？
（5）如何设计工资性收入的结构？
（6）如何设计奖金收入的结构？
经济利益分配结构
员工的经济利益主要指分配给员工可以用货币计量的利益，主要体现为提供劳务的薪酬收入（工资、奖金等）和权益性收入（分红等）。前者是基于劳动法形成雇佣关系，员工获得的薪酬收入；后者是基于公司法形成合伙关系，员工获得的权益性收入。随着知识经济的发展，企业发展对人才的依赖越来越大，建立在雇佣关系上的薪酬分配机制不利于吸引优秀人才。企业越来越注重合伙关系，员工开始参与企业剩余价值分配，优秀人才的知识开始演变为一种资本即人力资本，与货币资本共同分享企业的剩余价值。
员工收入的结构设计
员工收入结构示例
华为员工收入结构及占比
薪酬要素的结构设计
工资性薪酬和奖金之和称为薪酬总包，因此薪酬总包就分为工资薪酬包和奖金包。企业需要整体规划工资薪酬包与奖金包的结构比例。
工资薪酬包又可分为经营性工资包和战略性工资包，对于经营性工资包实行弹性管控，注重人效提升，体现分灶吃饭；对于战略性工资包实行定额管控，定编管控，进行专项管理，使用一事一议方法。
由于工资薪酬包存在刚性，所以管理起来是非常难的，不仅预算难，滚动预测也难。
薪酬总包预算模型
奖金包的生成要体现获取分享制，牵引有效增长。奖金管理机制应达到激活组织、激活员工、及时激励的目的。奖金的生成及管理机制应以作战单元为基础，不应承载过多的其他管理要求。
奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜，从而发挥奖金的激励和牵引作用。
岗位薪酬结构设计
基于业务场景、岗位特点做差异化薪酬结构设计，才能够有效激励员工。
某企业收入构成元素
某企业各岗位层级的薪酬结构
第九章即时激励：激励不过夜
即时激励是员工行为塑造系统，要想鼓励某种员工行为，就应该即时表扬，员工在得到肯定和认可后，就会愿意重复某种行为。
第十章工资：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪
工资是一家企业最基本的薪酬机制，它主要解决员工基本报酬的问题，是员工生活的基本保障。
工资机制的设计要考虑如下因素：
（1）基本的安全保障。
（2）吸引人才的保障。
（3）激励员工的保障。
正因为工资设计要考虑上述三个方面的诉求，让工资管理变得复杂起来，企业经常遇到问题如下：
（1）工资给付的依据是什么？
（2）工资的级差如何设定？
（3）每个岗位的价值如何评估？
（4）每个人的能力如何评估？
（5）薪酬档级表与岗位价值的映射关系如何设定？
（6）工资的动态调整机制如何制定？
基于责任能力的职能工资制
职能工资就是按照责任和能力大小支付薪酬的工资管理机制。职能工资制的核心是基于能力为员工支付报酬。员工能力是组织能力的基础，只有高能力的员工构成的组织在市场中才具有竞争力，并且以组织整体方式呈现出来的竞争力，是其他企业难以模仿和获得的。为了达到增强自身竞争力的目的，企业必须鼓励员工不断提高自己的能力，并根据员工的能力差异作为向其支付报酬的基础。职能工资的确定，首先要区分能力差异，这就需要建立一套对能力进行分类、分级的体系，这个体系就是任职资格体系，即员工在工作中所需的知识、技能、经验和行为标准等。职能工资制的重点在于职业化任职资格标准和能力评价体系的建立。员工根据任职资格标准，通过自我能力的提升，并经过认证，就可以晋升，并获取加薪的机会。
职务工资
根据员工担任的职务进行工资的核定与发放。职务工资制基于职务，发放的对象是职务。这就导致了员工的“官本位思想”，只有当官才能涨薪。另外，企业也不可能有太多的职务提供给员工。在以职位为基础的薪酬体系中，每个员工都牢牢固定在各个职位上，很少有晋升的机会，这样就很难激励员工不断学习新的知识和技能。而职能工资制基于员工能力，发放的对象是员工能力，职能工资制相比职务工资制要科学、合理得多，因为它把员工的成长与公司的发展统一起来考虑，而不是把员工当机器。
职能工资制的优点是强调工作能力是个人工资多少的衡量标准，鼓励员工提升工作能力，从而承担更大的责任。员工的能力是决定工资的最主要因素，所以即使不担任某一职务，但其能力经考核评定被认定有资格从事某个职务，则就可以支付与这一职务相对应的工资。这就排除了因职务有限而使员工失去发展动力的情况。
职能工资制的缺点是员工本身的工作能力很难精准测量。职能工资制是一种基于能力的薪酬体系，如果对能力定义不准确、标准不清晰，必将导致整个薪酬体系的不合理。所以，在设计职能工资体系以前，企业首先需要制定出符合自身特点的能力体系，也就是任职资格体系。任职资格体系描述的不是抽象的能力概念，而是在对所有职位根据性质分类的基础上，对每一类职位建立其各自的能力级别和标准。这项工作需要企业投入比较大的精力，因为这是整个职能工资体系，乃至整个基于能力的人力资源管理体系的基础。
在职能工资制中，由于员工的薪酬待遇与个人晋升及职业发展有了较好的结合，员工具有不断学习新的知识、技能的动力，那么企业一方面要建立配套的学习与发展体系，对员工的能力提升进行牵引与评价。同时，还通过绩效管理牵引员工运用知识和技能来提高工作绩效，并把绩效结果作为任职资格评价的必要条件，以验证员工运用知识、技能产生成果的能力。只有产生绩效的能力才是真正的能力，而不是脱离绩效贡献为了学习而学习。基于职能工作制，通过企业任职资格体系，有助于企业成为学习型组织。
参考案例：华为工资管理的方法
华为员工工资的确定是基于职位责任、实际贡献和实现持续贡献的任职能力。对于每一个级别、每一个岗位工资的确定，既要考虑对外的竞争性，也要考虑内部的激励性和公平性。员工的学历、工龄、社会职称等不作为其工资确定的要素。
工资框架
华为在员工工资调整过程中，引入了工资水平比率（Compensation R
【转】彭林：怎样读《仪礼》
作者：哲夫成城发布时间：2022-01-22 09:21:11