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八年级下-(R版)-中学生硬笔书法练习-写字大课堂，ISBN：9787541051692，作者：李放鸣

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书籍介绍

八年级下-(R版)-中学生硬笔书法练习-写字大课堂，ISBN：9787541051692，作者：李放鸣

• 作者：Gentle＂q1ng 发布时间：2022-12-16 18:18:03

  越不爱，越不爱，越爱，越爱。

• 作者：Tough 发布时间：2022-01-14 13:11:15

  代序有意思，知道能找这书的都是爱无用之用的人..一价定律只可建立在竞争市场上。经济行为学就是套利的常识呀。保持谦逊与信心，亦即保持谨慎和耐心。人的文化、知识、才华与成功相关度只有20%。但人生不是一次性博弈，60%成功率长期必然的结果就是成功。刺猬和狐狸。利己并不等于作恶。本书被低估了，加一星。

• 作者：Lilina 发布时间：2023-03-29 12:30:26

  里面的每个花艺作品都非常好看！！！赞赞赞！

• 作者：背双肩包的坏猫 发布时间：2021-03-11 14:39:59

  翻译太差，但书印刷质量很好。可以了解欧洲人做鱼的方法，虽然很多材料国内可能很难买，但可以获得一些灵感。

• 作者：Jblue 发布时间：2022-01-04 17:41:13

  蛮有趣实用的一本色彩心理学入门，缺点是重复内容太多。

• 作者：tree 发布时间：2014-06-18 11:38:30

  这本书读起来让人心情平和，特别适合更年期妇女，失恋人士，以及世界杯中赌球失败的赌徒，静心必备。读完后你会发现你一点也记不得你读的是什么。

• 拜伦诗

  作者：samat 发布时间：2007-11-08 22:53:08

  这本书写的很完美，里面有还插入这么一首拜伦的诗：爱是从天堂来的一道光;那不朽的火焰属于天使，来自于按拉，它的光将使我们超越世俗的渴望......

  谁有这篇诗的全部内容，请发一下，我会非常感谢。

• 《阿里铁军》读后感

  作者：Jason 发布时间：2020-04-07 00:38:10

  The height of the fountain will not more than its source; A person's success can't more than his belief.

  《阿里铁军》读后感

  ——Jason

  《阿里铁军》主要以时间为轴线，兼具了纪实文学的可读性和商业书籍的逻辑性，从2000年底阿里巴巴遭遇的第一次危机并孕育了“中国供应商”服务开始，到阿里巴巴B2B业务IPO，再到“诚信门”事件和阿里中供铁军随后的反思和调整。其中也夹杂了必须琢磨的众多中供铁军在离职阿里后的O2O大战、在阿里体系内的开枝散叶的故事。并且对政委制度、PK文化等阿里曾经特有的文化进行了专门的探讨。

  总体而言是不错的入门读物，能让对销售、阿里陌生的人迅速了解阿里铁军的发展脉络和一些核心的管理办法。但可能限于篇幅的原因，很多地方还没有讲透，有些难得的具体案例没有做更深度的讨论和分析，而仅局限于案例的描述，比较印象深刻的有两点：①对中供铁军乃至销售管理都非常重要的“新续分离”和“新续合一”的讨论只是糅合在“狂风行动”和“春晖行动”中一笔带过；②对政委制度的也仅仅围绕着缘起和发展的故事展开。尽管在商业深度分析和讨论上有遗珠之憾，但瑕不掩瑜，生动的故事仍有助于读者更好的还原中供铁军的发展史，并从中体会中供铁军的核心——“琢磨人”。

  阿里巴巴的很多管理方法在书中有很生动的描述，包括管理方法的不断蝶变（毕竟罗马不是一天建成），无独有偶，感觉阿里的很多初期的管理方法，实际上和当下最流行的OKR管理不谋而合。个人觉得阿里巴巴很重要的O就是阿里巴巴价值观的践行（当然这个O也是服务于“活102年”这个更高层级的O）。价值观一般来说是非常虚的东西，不适合作为一个O，但阿里确实在把“虚的东西做实”，赋予了价值观很多具象的要素，包括对价值观的解读、将价值观揉入考核制度、Review重点、设立“高压线”甚至“政委系统”等，可能也正是通过一系列的KR，价值观的O得以“从虚到实”。这些具象的设计当然也并非一蹴而就，直到关明生加入阿里巴巴后再2001年凝练出“独孤九剑”，阿里价值观才真正形成，从最早的打电话给员工要求背诵，到设立“高压线”和融入考核和晋升、年终奖挂钩，再到融入到管理人员的Review，企业文化从虚到实，最后真正起到了充分发挥制度优点，有效弥补制度缺点的全局变量。不同的制度和组织结构都有自己的优点和缺点，世上没有完美的制度设计和组织结构，总有“不可能三角”，只是需要根据行业和企业的特点和发展阶段进行取舍，但企业文化和企业价值观作为一个企业的精气神，却是真正的全局变量，他不可以化腐朽为神奇，制度该有的弱点，尽管有价值观的加持，仍是继续存在（最为突出的例子就是“新续分离”后的“诚信门”），但却能实现某程度上的“优化”，让优势更突出，让劣势得以弥补，也正是因为此，尽管制度和组织结构可以学习和借鉴，但采取相同方法论的企业最后的结果往往却大相径庭。

  传统对BAT各自的印象往往是“腾讯的产品、百度的技术、阿里的运营”，大家最看重的还是阿里的执行，而执行背后就是对“琢磨人”的极致，具象的案例就是中供铁军。如果说执行是一把“利剑”，“琢磨人”则是背后的铸剑师，“利剑”铸成后得以“挥斥方遒”，让战略成功落实。当然，中供铁军的铸剑过程和他的业务特点（销售导向）关联度是非常高的。包括“苦大仇深”的人员构成、口号和鸡血、价值观建立等，和其类似的销售行业如保险经纪、地产销售等，也常看到类似的设置，如果你和一个来自这些行业销售部门的小伙伴讨论起这本书，定会有很多共鸣。

  研究中供铁军是研究阿里的一个重要的起步，但切忌以中供铁军的文化来代表阿里，这是一个严重的以偏概全。无疑中供铁军的很多精神与阿里整体的精神气已经共融，并且在很多其他业务单元的BD中得以继续呈现，但中供毕竟只是占阿里收入的3.6%（截止至2019年12月31日的最新季度），阿里的特点是“拥抱变化”，策略、组织、团队都因为变化而持续改变，今天的阿里和2007年IPO的阿里有实在太多、太大的区别。

  但研究中供又是很有价值的，因为对研究B2B和O2O提供了很好的视角：

  对B2B而言，中供算是中国最早的B2B，他的盈利模式和现在炙手可热的B2B公司大同小异，在具体的战术上也有很多相似点。譬如卫哲的这段话，是不是非常熟悉的配方，非常相似的味道：“作为股东很关心，我们刚刚说6%用于市场营销、2%额外的用于技术开发，我们将如何获得回报？我们的回报将通过三个阶段逐步实现：第一阶段就是客户数的上升，我们从去年四季度和今年一季度已经看到了，我们给各位股东和来宾看一页去年年底的业绩概要（PPT），我们并不想重复这些数字，我只想告诉这些股东我们需要耐心，但我们效果证明我们第一阶段带来的客户上升已经有两个季度给我们初步的信心和曙光，第二阶段由于我们的模式是递延收入模式，先收会员费地然后在未来12个月内反摊记入会计收入，所以第二阶段客户数的增长必然会带来会计收入在未来12个月的上升。各位股东除了看我们当期赚多少钱以外，还可以看我们资产负债表中的递延收入，这是装到我们口袋里的钱，是客户对我们的信任把钱已经付给了我们，所以这是第二阶段应该看到投资回报的时候。第三阶段，投资看到回报就来自利润率的回收，我们要先投入后回报，所以第三阶段随着我们的客户数上升、随着我们的会计收入上升，利润率的回收是毋庸置疑的。”

  对O2O来说，中供是最早的一个offline to online的案例，讲了一个用互联网改造世界的故事，改造了国内和国际的批发生意。如果我们借用朱时雨老师对互联网改造世界故事的三座大山的说法来看：工具（Easy to Access）、内容（Better Supply）、服务（Better Served），中供的生意全都克服了一遍。因此O2O大战几乎成了中供铁军内战，如美团的干嘉伟对大众点评的吕广渝。

  最后一点想聊的：如果说“琢磨人”是阿里成功的基础，并在把人“琢磨透”后，产生了价值观和具象的管理制度。“琢磨事”则是阿里取得如此伟大成功的真正核心。在B2B业绩开始起飞的2003年，C2C的淘宝就已经秘密诞生，在B2B起飞之初就已经布局新的增长引擎，重写了收入公式，阿里的第一次重要跨界背后的战略高度实在是让人高山仰止，类似的故事，后面重复了一次又一次。阿里B2B无疑是很成功的业务，在退市的2011年，阿里B2B的营业收入达到65.4亿人民币，净利润17.1亿人民币，超过了现在大多数的B2B公司。但如果拉长来看，在2011年的第四个季度，阿里巴巴B2B的收入是16.6亿，而在2019年的第四个季度，批发业务收入合计为58.2亿，如果从当时看到今天，CAGR是17%，当然是很不错，但是仅止于此，阿里就是一个200多亿收入的企业，活得很不错，利润应该也相当好，但怎么样也谈不上伟大。中供B2B业务在2005年占阿里巴巴营收的2/3，至今只占阿里营收的3.6%。能看到对的“事”，并且能把“事”做成，就像充分条件和必要条件一样，战略和执行，缺一不可。而能不停的做不同的对且重要的“事”，则是惊为天人了，这绝对是伟大的经营者。

  下面我简单摘录一些我觉得有意思的点：

  1、

  正确的事在前期的速率往往让人吃惊：在前面要勇敢，在后面要谨慎

  2000年底推出“中国供应商”产品，2001年12月阿里巴巴现金流第一次出现盈余，马云接连提出：2002年阿里巴巴挣一元钱；2003年，每天收入100万元；2004年，每天盈利100万元；2005年，每天纳税100万元。这些目标连在一起看，真的是让人眼花缭乱。我们去翻一下阿里巴巴B2B业务的财报，在2004年，收入是3.6亿，净利润7,386万，2011年，收入是65.4亿，净利润17.1亿，2004-2011收入CAGR是：51.4%、利润CAGR是：56.7%。但退市后，我们可以看到，阿里巴巴B2B业务的增速明显下降。阿里退市是市值是676亿港元，对应548亿人民币，对应P/E倍数32x，而退市前阿里股价已经有过很大的下滑，如果按退市市值持有到现在，B2B业务的单独估值也就是一倍左右的收益，谈不上高收益的投资。

  2、

  重大的外部冲击面前，机遇和危机共存，强大的执行才能化危为机

  阿里巴巴2003年遇到了“非典”，员工染病，外界压力，在家办公，外部的冲击影响了全中国的各行各业，但阿里巴巴转危为机，中供业务业绩爆棚。借古观今，值得思考。

  3、

  主管制：向强者模仿是最好的学习方式

  “你说我听，我说你听，你坐我看，我做你看”

  4、

  Review：3M体系，make strategy、make team、make number，策略、团队、结果

  策略、团队、结果都要看，事儿和人儿两手抓

  5、

  CRM线索分配

  特点时间跟进，过期回收，公共池和个人私池兑换

  6、

  区域调动

  打掉山头+培养管理者

  7、

  提成

  月提成9-15%，比例取决于下个月业绩，“今天最高的表现是明天最低的要求”

  8、

  高压线

  高压线其实打掉的是典型，越是难，越是要下狠手断腕

  9、

  KPI改变：KR服从于O，勿忘初心

  2005年7月，马云知道大圣和文波两大金牌销售以及只做大合同，马上修改了排名规则，从看GMV转为看数量，因为阿里的O是服务中小型企业，要的是客户数量。

  10、分享文化与PK文化

  两者的共融，靠的是企业文化和价值观

  11、独立思考

  滴滴程维“简单、开发、激情、独立思考、极致执行、拥抱变化”，加入了“独立思考”。中供文化和工程师文化的融合。程维改造了中供的文化，并使其适用于滴滴。

  12、铁军利弊：绝不是每家公司都是原样照搬，不要迷信铁军

  利：强大的执行力

  弊：文革式运动、抱团和山头主义、对老团队一锅端

  铁军是对内开放，对外封闭，别的公司要驾驭铁军，不能原样照搬，否则没有对应的文化加持，难免步调走样，“不变，就会死”。

  13、政委三板斧：闻味道、摸温度、照镜子、揪头发

  闻味道：望闻问切。望，透过现象看本质；闻，感受和闻气味；问，沟通；切，以小见大，切中要害

  摸温度：及时感知团队，小棉袄

  照镜子：自己、团队、领导，优缺，定期Review

  揪头发：上一个台阶看问题，从领导的角度出发

  14、一些还没figure out的问题：这些优秀的文化是不是也产生了很多难以解决的问题，未来怎么解决？

  山头文化：“有情有义”、“纯粹”→用轮岗适当解决，但机构大了，没法都轮，中层山头文化怎么办？

  政委：HR介入过多，业务没法决策，怎么解决？是否衍生新的办公室政治？

  新续分开还是新续合一？两者的优劣？

  ….