西湖奇遇记/神州探险系列漫画丛书 在线下载 pdf mobi 2025 epub 电子版

郑州壹卡通动漫科技有限公司编著的《西湖奇遇记》介绍：朵洛洛、杜子炎、龙菲菲为比赛拍出 照片而来到西湖，他们在断桥边结识了神秘少女白贞贞。在白贞贞的带领下，四人游玩了雷峰塔、苏堤、三潭印月岛。为争拍白鹭，朵洛洛、杜子炎不惜装扮成树木、山石，他们各不相让，惊得白鹭振翅而飞。二人争吵起来，龙菲菲忙着劝解。冷静过后，大家却发现白贞贞不见了！白贞贞神秘失踪了？小神龙探险队 终找到她了吗？

章 摄影师

第二章 杭州，我们来了

第三章 断桥上的白娘子

第四章 传说中的四人

第五章 捡到一处风景

第六章 分道扬镳

第七章 二人世界

第八章 小瀛洲再相逢

第九章 白贞贞失踪了

第十章 的风景

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• 作者：雪蟾秋 发布时间：2019-09-29 14:27:05

  写得很质朴，却有启发意义。企业的核心是业务和组织，通过业务创新不断把蛋糕做大，并且用好的分配方式激励人，提升组织的能力。

  贾国龙真企业家也。

• 作者：乐 发布时间：2018-08-31 00:41:17

  F推荐。也可以看一看。每个孩子都不止一种色彩，更多地去了解他们，观察他们。

• 作者：紫漠 发布时间：2008-10-16 15:55:50

  肖铭萧铭啸鸣小明小明小明推荐的。

• 作者：蹩脚侦探 发布时间：2020-06-20 12:08:14

  自己对古文实在无力，读译注读完这本《庄子》，老子仅仅留下五千字，而庄子则更加详细的诠释了对道的理解和应用。

  道家崇尚无为，讲究平衡的大道。道是不折不扣的真理，存在于世间的万事万物，此消彼长，盛极必衰，否极泰来，周而复始，循环往复。个人修身的最终层面，道学和佛学非常相似，道学崇尚静默无为，佛学讲究涅槃寂静，都是抵御人生虚无的根本方式。

  道的理，只是理，无法用于治世。如果整个社会提倡无为的话，没有了利益纷争，没有了高低之分，没有了好，也没有了坏，按道学的说法，这才是真正的理想国。但道德高低每个人天生不同，恶的动机并不一定来自于外，损人不利己的人，向来不少，自私的人，更加笔笔皆是。欲望来自于个人内心，实施于表象世界，除非每个人的内心都完全统一，否则理想国永远是不可能的。

• 作者：迷。 发布时间：2024-03-15 16:31:08

  猴子比印象中更通达也更残忍，唐僧比印象中更懦弱也更胆怯，猪和沙戏份依次递减，跟小时候看的电视剧差不多。有编制的怪带头作恶，免灾免难，平安无事重回以前的部门。但底下的小妖不论青红皂白也不论是非善恶，全部死相惨烈，巢穴尽焚。打工没有好下场，还是得有编制啊（bushi

• 作者：刁蛮小乖 发布时间：2022-06-20 16:56:50

  每一个孩子都是哲学家，但父母需要做的是保护孩子的每一次提问，并给予他们机会。

• 《HR绩效管理从助理到总监》

  作者：稚娃伊晓枚 发布时间：2020-08-24 17:43:12

  《HR绩效管理从助理到总监》

  闫轶卿

  出版社：中国法治出版社

  出版时间：2018-12

  字数：13.6万

  简括：

  1、 介绍了小微企业的定义（以软件和信息技术服务行业为例，从业人员100人以下或营业收入少于1000万元的为小型企业；从业人员10人以下或营业收入50万元以下的为微型企业。）、特点、HR管理特点、绩效管理建议

  2、 绩效考核常用的方法包括目标管理法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）、平衡积分卡（BSC）、360度考核法、OKR考核法即目标和关键成果考核法（Objectives and Key Results），还有内部排序法、内部比较法、等级评定法等考核方法。。

  3、 人力资源管理人员的配置比例大多在员工数量的1%—1.5%。

  4、 不同规模企业人力管理资源人员的配置要求[插图]

  5、 5种绩效考核的主要方法的具体介绍（起源、定义、具体操作、特点）

  6、 不同考核方法综合比较图[插图]

  7、 如何制作考核量表（有样表参考），如何设计绩效考核指标、评分规则？

  8、 原则上，指标确定并考核评分后，如果没有考核人和被考核人的签字确认，该考核量表是不具有法律效力的。

  9、 中型企业（以工业为例，中型企业一般指人员在300人以上1000人以下，营业收入在2000万元以上4亿元以下。）的特点，存在的问题，解决方案。

  10、 “科学管理之父”泰罗认为，管理就是指挥他人用最好的办法去工作。

  11、 管理人员、销售人员、技术人员、职能人员、生产人员的素质模型、任职资格、职位体系、薪酬结构

  12、 企业管理实践多以6人管理跨度为配置管理人员的基准

  13、 同样，在《劳动合同法》中，虽然没有直接出现“绩效管理”的字眼，但是，用人单位要依法解除劳动合同，必须要有充足的证据。用人单位需要证明“试用期内不符合录用条件”“严重违反规章制度”“严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害”以及“劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作”等，这些点都需要以绩效管理的结果进行证明；同时，还要注意绩效管理流程的完善性，要保留绩效考核结果、绩效面谈记录及员工的绩效改进计划等，这些均是有力的证据。

  14、 规章制度的制定流程是规章制度制定工作中的关键点，规章制度一般由部门或某一部门牵头草拟初稿，草拟初稿后会组织第一轮讨论、修改，之后报工会或职工代表大会讨论（这一步很关键，关系到制度的合法性），再进行第二轮修改，最后需要报总经理和董事会进行审批，审批通过后向全体员工公示。

  15、 以工业为例，大型企业一般指人员在1000人以上，营业收入达到4亿元以上的企业。

  16、 1998年3月正式出台了《华为基本法》。华为这部总计6章、103条的企业内部规章，是迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的一部“企业基本法”。其内容涵盖了企业发展战略、产品与技术政策、组织建立的原则、人力资源管理与开发，以及与之相适应的管理模式与管理制度等。

  17、 从企业的实践看，人工成本正以每年8%—10%的比例在不断增长。

  本书插图简括：（没有全部列到这里，基本上都有，实际应用可以再仔细看看）

  表3-4不同规模企业人力管理资源人员的配置要求[插图]

  表4-6企业经营管理人员BSC指标卡[插图]

  360度考核：表4-7领导综合能力评价表（下级对上级）[插图]

  360度考核：表4-8部门协作满意度互评表[插图]

  表4-9不同考核方法综合比较图[插图]

  表5-1考核量表样表[插图]

  表5-2考核指标确定表[插图]

  表5-3 销售经理的考核指标设计表[插图]

  表5-6考核指标评分规则汇总表[插图]

  表5-7绩效考核指标量化方法表[插图]

  表5-9企业常见的定性绩效考核指标表[插图]

  表6-7绩效考核面谈表[插图]

  绩效改进计划书（有图表）

  表6-9绩效考核结果与绩效工资的关系[插图]

  表8-6管理人员常用薪酬结构[插图]

  表9-4销售人员薪酬策略比较表[插图]

  表10-5技术人员常用薪酬结构表[插图]

  表10-7技术人员岗位技能工资发放比例表[插图]

  表10-8技术人员项目KPI考核指标表[插图]

  表11-2 职能人员的通用素质模型[插图]

  表11-3职能人员的任职资格 [插图]

  表11-4职能人员职位体系[插图]

  表11-5职能人员常用薪酬结构表[插图]

  表11-6职能人员岗位KPI考核评估表[插图]

  表13-3绩效管理相关法律文件一览表[插图]

  读后感受：

  这边书介绍了5种主要的绩效考核方法；绩效计划如何制定，绩效考量表如何制定；小微企业、中型企业、大型企业的定义、特点、HR管理特点、绩效管理建议；管理人员、销售人员、技术人员、职能人员、生产人员的特点、素质模型、任职资格、绩效考核、薪酬结构如何制定；绩效的应用；绩效面谈······内容全面丰富，对于我而已起到了系统全面的学历了。书中有很多图标、案例，在实际工作中，可以参考。四星推荐。

  摘录：

  小微企业一般指小型企业、微型企业、家庭作坊式企业、个体工商户，等等。据调查，中国大概有小微企业5000多万家。小微企业一般具有产权和经营权高度统一、产品（服务）种类单一、规模和产值较小、从业人员较少等特点。根据小微企业所处的行业或者认定角度的不同，国家对于小微企业也有不同的定义。以软件和信息技术服务行业为例，从业人员100人以下或营业收入少于1000万元的为小型企业；从业人员10人以下或营业收入50万元以下的为微型企业。

  小微企业一般有以下特点：

  1、生存是难点

  据统计，我国小微企业平均寿命仅为2.9年。

  小微企业多挣扎在生存的边缘，尽快建立业务模式和盈利模式以保证正常运营、开拓市场、吸引客户，是小微企业的重要难点。

  2、资源很有限

  3、管理不规范

  小微企业的所有权和经营权一般高度统一，管理多集中于企业主个人。此外，由于业务发展的限制，小微企业管理往往不规范，表现为缺乏正式的组织形式，业务、经营、财务、人员等方面的管理缺乏规范等。

  小微企业HR管理有哪些特点？

  1、 人员少、流动快

  2、 一人多岗、职责不清

  3、薪酬绩效无标准

  4、基础管理不规范

  小微企业的绩效管理体系该如何建设呢？我们主要从三个方面提出建议。

  1.先发展后管理

  在小微企业处于生存期，探索并建立业务模式的阶段，绩效管理与其他管理一同由企业创始人个人来随着业务需要进行决策，是比较现实的方式。

  2.先诊断后建设

  一般地，我们可以从以下三个方面来衡量，判断小微企业是否需要建设绩效管理体系。

  第一，人员规模。简单判断就是人员要上规模后才建设。

  一般地，当人员规模达到100人及以上，或者接近100人时，可以考虑建设绩效管理体系。

  因为，当人员接近或达到100人时，岗位数量至少达到几十个，部门至少有几个，而且职位层级开始逐步出现高层、中层和员工的划分，这些情况都使得企业仅靠创始人个人已经无法达到管理的要求，同时，企业也具备了进行职位分析、职位评价、职位级别划分、职位系列划分的基础，这使得薪酬、绩效体系的建设成为可能。

  第二，外部规范要求。一般地，在企业发展过程中，比较常见的外部规范要求有投资方要求、上市要求等。一般地，在新的投资方加入后，会要求企业规范管理，至少要保证财务透明、内部授权机制合理、分工明晰。在这种情况下，企业的管理体系建设与完善就必须提上日程，相应地，作为其中重要组成部分的薪酬绩效管理体系将得到重视。另外，如果企业有上市的计划，则相应的规则要求更加完善，企业内部管理体系的建立与完善更是必然。

  第三，企业自身发展需要。当小微企业走出生存困境，建立了业务模式并实现了盈利，企业必然要求继续发展，尽快扩大规模或者提升盈利水平。这时，企业的内部管理成为一种必然的需求，

  只有企业内部的组织更加有序，才能吸引更多的人才、集合更多的资源。

  这就要求企业在内部管理流程上更加完善、有效，从粗放式管理走向精细化管理，从随意增长转变为向管理要效益。这时，薪酬绩效管理体系将是企业内部管理体系建设中的重要一环。

  3.先简单后完善

  一般来说小微企业可以从以下四个方面入手，来初步建立绩效管理体系：

  首先，梳理业务流与岗位职责。

  小微企业需对关键业务流程进行整理，形成明确的业务管理流程，规范流程中各部门各岗位的职责和要求。另外，梳理部门和岗位职责，这对于后续建设职位体系是重要的基础。

  其次，梳理目标体系，明确企业、部门、个人的主要目标。

  目标体系的梳理可以和部门职责、岗位职责、业务管理流程等相结合，在目标梳理中，也内含了目标的分解过程。在这一过程中，可以梳理出部门、岗位的关键绩效指标（KPI）。

  再次，整理薪酬结构。

  在梳理业务流程、部门职责、岗位职责、目标体系的同时，可以整理薪酬结构，合理、有效的薪酬结构是绩效考核体系建设的基础。最后，落实绩效考核。根据提炼的关键绩效指标（KPI），结合薪酬结构，可以分步骤、分体系地落实绩效考核。

  小微企业要选择合适的时机来建设绩效管理体系。小微企业的创立与发展是一个企业最艰难的过程，虽然科学的管理体系，包括绩效管理体系，会对小微企业的成长和发展产生促进的作用，但在小微企业创立初期，这仍不是主要矛盾，必须要等到企业发展具备相应的基础后，再建设绩效管理体系。所以，对于小微企业来说，这个诊断与建设时机的选择就显得尤为重要。建设得早了，企业不需要，而且容易引起内部管理成本的增加；建设得晚了，绩效管理体系对于人才的激励作用不明显，内部不公平会造成人才流失，起不到促进企业发展的作用。

  绩效考核常用的方法包括目标管理法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）、平衡积分卡（BSC）、360度考核法、OKR考核法等。

  绩效管理是指组织和个人为了达到绩效目标共同参与绩效计划制订、绩效指标分解、绩效管理落实、绩效考核评价、绩效辅导沟通、绩效结果应用等促进绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人和组织的绩效。

  2.2.2绩效、绩效考核与绩效管理的异同

  绩效与绩效管理最大的不同是静态与动态的区分，也即绩效体现的是目标实现情况，虽然它也是多维度变量，但某一点或某一阶段的绩效是静态的，而绩效管理则是一个持续动态的循环管理过程。

  2.3绩效考核的原则、方法

  一般地，绩效考核需要遵循以下原则：

  1.公开、公平和公正

  2、以企业发展目标为导向

  绩效考核最基本的原则就是围绕企业的发展目标，绩效考核一定要有助于企业目标的实现，才能说是有效的绩效考核。

  3.个性化

  4.不断改进提升

  人力资源管理人员的配置比例大多在员工数量的1%—1.5%。

  表3-4不同规模企业人力管理资源人员的配置要求[插图]

  ◆ 3.4 绩效管理与员工关系管理

  员工关系管理的主要工作包括国家和地区最新的劳动法规与政策的掌握；劳动合同管理；员工入职、离职、调动、转正、调岗等的日常管理；特殊员工关系（如劳动纠纷、集体劳动合同、罢工等）的处理；员工信息的保管与更新；员工心理辅导；员工关怀等。

  在员工关系管理这一模块中，人力资源管理人员应在中间立场上合理合法地维持员工与企业关系的平衡，仅偏向一方是不可能长期维持的，而且最终会将矛盾集中在人力资源管理上，必须要有一种平衡，才能实现企业与员工关系的和谐，以促进企业战略目标的实现，取得企业和员工的双赢！

  绩效管理与员工关系管理有着紧密的关系，有效的绩效管理能够减少劳动争议，有助于塑造良好的企业文化，促进企业与员工建立和谐的劳动关系；员工关系管理有助于促进绩效管理的合法化、规范化，并加强企业与员工之间的契约管理。

  第四章 绩效考核的主要方法

  ◆ 4.1 目标管理考核方法

  目标管理（Management By Objective，MBO）是指以目标为导向、以人员为中心、以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的一种管理方法。目标管理强调在企业员工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标的实现。

  目标管理由美国管理大师彼得·德鲁克于1954年在《管理实践》中提出，他指出不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。

  目标管理的三个步骤为：（1）目标设置与分解；（2）实现目标过程管理；（3）评估目标达成结果。

  1、目标设置和分解

  第一，要保证目标可衡量、可执行、可实现，则要求目标设置要达到“

  SMART”标准（见图4-2）。

  目标具体明确S（Specific）

  目标可以衡量M（Measurable）

  目标可以执行A（Actionable）

  目标是现实的R（Realistic）

  目标是有实际限制T（Time Bound）

  第二，在目标管理中，先由企业管理层预设目标，在预设目标时，企业管理层必须根据企业的使命和发展战略，客观评估内外部环境的机遇和挑战，对企业的优劣势有清醒的认识，同时，还要对企业是否能够完成目标进行客观评估。管理层预设目标后，并不是就确定了目标，管理层还需要就这个目标与下级进行平等的协商，耐心倾听下级的意见。通过沟通，管理层与下级就目标再进行调整。因此，目标可以是上级提出，同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定。

  总之，目标设置是一个“自上而下”和“自下而上”结合和反复协商的过程。

  第三，目标分解要保证权责一致。

  目标每分解一级，上下级要明确组织的规划和目标，然后共同商定下级的分目标。分目标要具体量化、轻重分明，既要有挑战性，又要可实现。最后，分解到每个部门、每个员工，都要保证分目标和企业的总目标、其他的分目标之间协调一致。目标分解的过程中，上下级就实现各项目标所需条件以及实现目标后的奖惩均达成一致意见。

  目标分解后，下级获得相应的资源配置和管理权限，达到权责利统一。上下级就目标及相关的考核形成书面协议书。

  绩效目标分解一般是依据组织结构逐层进行分解的。

  先由公司级绩效目标分解至部门绩效目标，再由部门绩效目标分解至子部门或项目绩效目标，最后再分解至员工绩效目标，每一层的绩效目标都来源于上一层。

  绩效目标分解的全面性问题。

  绩效目标的分解过程中，每一层的目标要全部分解到下一层，尤其是一些关键性的业绩指标，一定要分解到对应的部门、子部门或员工。有些企业为了保证上一层绩效目标的达成，往往在向下一层分解时会加量，这也是比较常见的现象。

  绩效目标可以有更为细致的分解。

  以上我们举的实例只是直观地看到年度绩效目标的逐层分解，其实，在现实工作中，往往还会就年度绩效目标进行更为细致的分解。

  绩效目标分解后最终要落实到《绩效考核任务书》上。

  2、实现目标过程管理

  在目标设置和分解环节，强调上下级充分沟通，达成一致意见。在目标实现的过程中，同样强调定期检查、及时汇报以及对目标的及时调整。

  3.评估目标达成结果

  目标设定的周期结束后，企业管理者和下级要就目标达成结果进行客观的评估。一般地，下级要先进行自我评估，就目标达成结果提交书面报告；然后，上下级一起考核目标完成情况，确定与目标相应的奖惩措施；同时，再讨论下一阶段目标，开始新的目标管理循环。如果目标没有达成，上下级应共同分析原因、总结教训，提出下一阶段工作改进的目标，并为下一阶段的目标提出积累经验。

  3、目标管理的特点分析

  目标管理在目标逐层分解、明确权责、内部平等沟通等方面存在着非常大的优势；但同时，目标管理也存在增加企业管理成本、无法制定出符合标准的目标以及奖惩规则与目标不匹配等劣势。

  在企业中实际使用目标管理时，需要对企业实际情况进行客观评估。如果企业有明确、可衡量的目标，内部职责分明且有民主的沟通文化，则比较适合于执行目标管理；但是，如果企业一时无法制定出可衡量的明确目标，工作需要大量的互相协作与配合，或者内部缺乏民主沟通的氛围，则要慎重使用目标管理，只有分步推行、长期坚持、不断完善，才能逐步达到目标管理的效用。

  ◆ 4.2 关键绩效指标考核法

  KPI，即关键绩效指标（Key Performance Indicator），是通过对企业内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理考核法。

  KPI的理论源于美国管理大师彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）于1954年在《管理实践》中提出的目标管理，他指出不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。

  为了更好地提升企业绩效，在目标管理的基础上，又融入“二八原理”而产生了KPI。

  “二八原理”由意大利经济学家帕累托在19世纪末提出，他认为，在任何特定的群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则常占多数，因此，只要控制重要的少数，即能控制全局。反映在数量比例上，大体就是“20%∶80%”，也即“重要的少数与琐碎的多数”，简称为“二八原理”。

  4.2.2 KPI的操作方法

  KPI的操作方法仍基于目标管理的操作方法，即主要步骤仍为：（1）目标设置与分解；（2）实现目标过程管理；（3）评估目标达成结果。只是在目标设置与分解中，引入KPI的理念。

  KPI在操作方法上，关键在于以下两点：

  一是如何确定关键绩效指标？

  KPI的要点就在于探索并发现20%的关键绩效指标，来撬动并实现80%以上的业绩。所以，如何能够找到20%的关键绩效指标是重中之重。企业的战略目标在每个阶段，甚至每个年度都会不同，而且，不同的企业领导者也影响着对于战略目标的设定。至于什么才是20%的关键绩效指标，每个企业都会有不同的回答。因此，是否是关键绩效指标还需要企业管理者根据企业的战略目标来分析、判断。

  二是关键绩效指标是否有标准？

  在目标管理的操作方法中，我们已经分析了目标的“SMART”标准，即S：目标具体明确（Specific）、M：目标可以衡量（Measurable）、A：目标可以执行（Actionable）、R：目标是现实的（Realistic）、T：目标有时间限制（Time Bound），在实行KPI的绩效考核时，“SMART”标准仍然适用。只是在确定符合20%原则的情况下，具体每个KPI又要符合“SMART”标准。另外，关于KPI的数量，也需要本着“二八原理”，尽量精减。数量较少的KPI指标更易于分解，也易于操作。

  ◆ 4.3 平衡计分卡考核方法

  平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理体系。

  设计平衡计分卡的目的是要建立“以战略为导向”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效执行。因此，平衡计分卡也被称为加强企业战略执行力的战略管理工具。

  平衡计分卡源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院的执行长David Norton于20世纪90年代初在《未来组织绩效衡量方法》中提出的一种绩效评价体系，主要目标是找出超越传统以财务为主的绩效评价模式，以使组织的战略转变为行动。经过近30年的发展，平衡计分卡已经成为企业集团战略管理的重要工具，在企业集团战略规划与执行管理方面发挥着非常重要的作用。

  4.3.3平衡计分卡的操作方法

  第一个角度：财务角度

  财务角度的业绩指标主要关注企业的盈利能力，常见的指标包括主营业务收入、资本报酬率、经济增加值、销售额提高率、现金流量、利润率等。

  第二个角度：客户角度

  客户角度常见的指标包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率、目标市场份额、目标市场份额增加率等。

  第三个角度：内部运营角度

  内部运营角度常见的指标包括内部关键流程创新、内部关键流程效率等。

  第四个角度：学习和成长角度

  学习与成长角度常见的指标包括员工满意度、员工保持率、员工培训投入、员工技能提升等。

  在实施操作方面，平衡计分卡的考核方式也是比较具有难度的，具体步骤包括：

  1.明确企业共同愿景。

  2.明确企业战略目标。

  3.根据企业战略目标制定企业BSC四个角度的目标。

  4.根据企业战略目标及企业BSC目标，制定事业部BSC四个角度的目标。

  5.根据企业战略目标、企业BSC目标及事业部BSC目标，制定部门BSC四个角度的目标。6.根据企业战略目标、企业BSC目标、事业部BSC目标及部门BSC目标，制定员工BSC四个角度的目标。

  表4-6企业经营管理人员BSC指标卡[插图]

  ◆ 4.4 360度立体考核方法

  360度考核，又称为360度反馈评估（360 Degree Feedback），

  它是由与被评估人有密切工作关系的人，包括被评估人的上级、同事、下级、外部客户、自身等，多维度对被评估人进行评估的综合评估考核系统。这种评估一般是匿名的

  ，通过评估可以全面、客观地搜集被评估人的工作表现，了解被评估人的优势与不足，并且，可以通过多次评估结果的连续跟踪和记录，帮助被评估人进行科学的自我评价，促进被评估人不断成长。

  调查显示，38%的企业只针对中高层管理人员使用360度考核，23%和18%的企业将其应用于中级和初级管理人员，仅有不到11%的企业对普通员工进行360度考核。

  360度考核主要应用于企业的中高级管理人员，这种考核主要用于收集多维度的评估信息，

  评估的内容主要包括被评估人的工作技能、专业知识和工作态度等方面

  ，具体如下：

  ●工作技能：考查被评估人完成某项任务的能力或掌握某项技能的程度，如领导能力、影响力、计划能力、决策能力、表达能力、工作分配能力、谈判能力等；

  ●专业知识：考查被评估人掌握业务和管理专业知识的程度，如专业表达、行业知识等；

  ●工作态度：考查被评估人对待工作的态度，如自信心、责任心、大局观、主动精神、情绪稳定性、抗压力等。

  360度考核评估多采用一对一访谈、问卷调查或两种相结合的方式。

  表4-7领导综合能力评价表（下级对上级）[插图]

  表4-8部门协作满意度互评表[插图]

  360度考核作为一种独特的考核方法，具有评估全面性强、准确性高、可接受性高和员工参与性高的优点；同时，360度考核也因其自身的因素，具有实施成本高、定量评估难度大以及考核重心分散的缺点。客观地说，360度考核这种多应用于企业中高级管理人员的考核方法，在促进管理者个人发展、评估领导力、内部选拔与晋升、管理团队分析等方面的作用更大一些。

  ◆ 4.5 OKR最新的考核方法

  OKR，即目标和关键成果考核法（Objectives and Key Results），是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

  OKR考核法于1999年由Intel公司发明，后来推广到Oracle、Google、LinkedIn等IT高科技公司，后广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营模式的企业。

  4.5.2 OKR考核的操作方法

  1、目标的分解与沟通

  OKR首先内含的是目标分解，目标从上至下进行分解，分解的顺序为从公司到部门（或项目组）到个人。

  2、“O”与“KR”的设定

  “O”指目标（Objectives），一般每层“O”的数量不超过5个，每个“O”设置若干KRs，即关键成果（Key Results），原则上KRs也不超过5个。“O”的设定在上面已经阐述，必须是平等沟通并协商一致的。在沟通中，上级的“O”有可能根据员工的目标进行修改，并不只是从上至下的命令。这样，基层员工的意见可以被采纳，增强了员工工作的动力。

  “O”和“KRs”原则上要符合“SMART”准则，以方便对目标和关键成果进行评估。

  OKR考核的优点

  首先，OKR强调平等沟通。所有的目标设定与分解都是员工与管理者平等沟通并达成一致意见的，通过沟通促使管理者和员工都进行思考，主要目标会随之浮现；此外，经过平等沟通形成的目标会让员工在工作中付出更多的努力。

  其次，OKR指标数量适中、可量化，便于评估与执行。每层的OKR数量原则上不超过5个，这样，可以使目标的执行更加聚焦，避免目标散乱引起工作方向性偏失。同时，OKR的量化便于评估，能使管理者和员工沟通更加顺畅，更易于达成一致意见。

  最后，OKR的公示可以让全员理解公司目标并共同努力。OKR在公司内进行公示，不仅可以让管理者对各级目标更加了解，而且会让员工更加有责任感与使命感，增强员工对企业的凝聚力与归属感。目标的公开透明，也让员工对于公司业务的进展一目了然，可以在后续的OKR制定中提出更多的改进建议。

  ◆ 4.6 考核方法的综合比较

  表4-9不同考核方法综合比较图[插图]

  还有内部排序法、内部比较法、等级评定法等考核方法。

  ◆ 4.7 回顾与总结

  五种考核方法的核心与根源都是目标管理考核法，只是在指标选取角度、选取方式、沟通方式等方面加以改进。KPI考核法在目标管理的基础上，强调指标数量的精减与量化；BSC（平衡计分卡）在目标管理的基础上，强调以企业战略目标为核心，从四个角度选取指标；360度考核在目标管理的基础上，强调从五个维度选取指标；OKR在目标管理的基础上，强调目标的平等沟通、指标精减、缩短周期、指标量化。

  ◆

  5.1 如何制作考核量表

  表5-1考核量表样表

  核心部分是考核量表的关键。一般包括的要素有：序号、部门绩效考核指标、职位绩效考核指标、指标权重、指标定义、目标值、评价方法、评分规则、数据来源、实际完成情况、考核评分（自评、上级评分）及考核分数合计等。

  原则上，指标确定并考核评分后，如果没有考核人和被考核人的签字确认，该考核量表是不具有法律效力的。

  考核人和被考核人的签字确认是考核量表的最终完结，签字前考核量表的信息必须完整、清晰，不得缺项或随意涂改，也要提醒签字人对内容的核实，如有异议，可以先沟通后签字。双方签字确认后，考核量表即生效，人力资源绩效管理相关人员可以将之作为绩效考核的依据。

  笔记：

  是考核前签字还是考核后签字啊?这里说的应该是考核前针对考量表的签字吧。

  表5-2考核指标确定表

  从表5-2可以看出，在选取绩效考核指标过程中，需要逐一回答一些问题，并将这些问题的答案整理入考核指标确定表，经审核后，就可以形成完善的绩效考核指标。需要回答的问题一般包括：

  ●绩效考核指标的名称是什么？（名称需要确定、简洁，无疑义）

  ●如何精确定义绩效考核指标？（进行详细解释，使其清晰明了）

  ●绩效考核指标设立的主要目的是什么？（有直接目标，也有间接目标）

  ●绩效考核指标是如何计算的？（最好有明确的计算公式）

  ●绩效考核指标的数据有哪些来源？（来源的清晰性也决定了数据的准确性）

  ●绩效考核指标的数据如何进行收集？（明确收集渠道、收集方式）

  ●绩效考核指标的统计周期如何计算？（统计周期决定了数据的起止点）

  ●绩效考核指标采取什么样的统计方式？（明确统计方式有助于提升计算准确性）

  ●绩效考核指标有哪些关联的其他指标？（很多考核指标具有内在关联性）

  ●绩效考核指标有哪些补充的说明？（对特殊性、调整等进行解释或补充）

  ●……

  表5-3 销售经理的考核指标设计表[插图]

  ◆ 5.3 考核指标权重与评估

  5.3.1 考核指标的权重

  5.3.2 考核指标的评分规则

  表5-6考核指标评分规则汇总表[插图]

  ◆ 5.4 定量考核指标的量化

  表5-7绩效考核指标量化方法表[插图]

  从另外一个维度看，企业年度经营目标又根据目标的不同类型，划分为市场目标、销售目标、财务目标、研发目标、生产目标、运营目标以及管理目标等

  ◆ 5.5 定性考核指标的设计

  表5-9企业常见的定性绩效考核指标表[插图]

  需要注意的是，在企业选择定性绩效考核指标时，要考虑其数量不宜过多，因为定性考核指标相对主观，为了确保考核的客观公正性，应尽力避免人为评价色彩。另外，即使是使用定性绩效考核指标，也可以结合工作记录、工作行为观察、调查问卷等手段，以保证定性评价的客观性。

  ◆ 6.1 绩效管理的整体流程

  一般地，绩效管理体系可以分解为五个主要环节，即：●绩效计划制订；●绩效过程管理；●绩效考核实施；●绩效沟通反馈；●绩效结果应用。

  绩效计划制订工作包括绩效管理的周期、绩效管理的范围、绩效目标的确定、详细绩效指标的规范、绩效指标衡量标准、各绩效指标的权重、绩效指标的分解、绩效结果的应用方式、绩效计划的公示与布达等。

  ◆ 6.2 绩效计划的制订分解

  案例6.1 如何制订企业年度绩效考核计划？下面，是一个企业年度绩效计划的实例。

  绩效计划的主要内容梳理如下：

  1.绩效考核原则

  2.绩效考核周期

  3.绩效考核范围

  4.绩效考核指标

  5.绩效考核评分

  6.绩效考核结果应用

  7.绩效考核沟通

  ◆ 6.3 绩效过程的管理完善

  除了以上比较常见的工作记录、工作报告、相关数据及外部反馈外，有些企业为了能够全面、细致地观察员工工作进展情况，还会增加交叉检查、现场观察等方法。

  ◆ 6.4 绩效考核的落实实施

  绩效考核的落实实施，是绩效管理中非常重要的一个环节。绩效考核的实施一般包括以下几个重要的方面（见图6-2）：1.绩效数据收集；2.绩效考核评分；3.考核数据整理；4.数据汇总审批。

  第一个环节：绩效数据收集

  考核数据收集的依据是绩效管理制度、绩效计划及绩效考核任务书中相关的内容。考核数据会涉及多个部门、多个层面。绩效考核数据收集的方式可以是表格、邮件等，一般规范性强的公司会要求对绩效考核数据进行书面签字确认。

  第二个环节：绩效考核评分

  绩效考核评分不仅包括被考核者的自评，也包括直属上级、上上级及相关人员的评分。评分人员和评分标准均由绩效管理制度、绩效计划及绩效考核任务书中相关内容约定。绩效考核评分者依据考核实际数据与标准之间的比较而进行评价。

  第三个环节：考核数据整理

  绩效考核数据的整理不仅是第三方进行的数据核对，还有对考核评分结果的系统整理，以形成部门内、部门间、公司等层面的横向、纵向数据对比。

  第四个环节：数据汇总审批

  将考核结果进行汇总和审批的过程其实也是对考核结果的微调过程，尤其是执行强制分布或末位淘汰等考核机制时。

  ◆ 6.5 绩效沟通的双向反馈

  绩效考核面谈主要是员工的上级与员工就绩效考核情况进行沟通，主要沟通的内容包括：

  ●回顾工作目标；

  ●分析上一阶段主要的工作成果及存在的问题；

  ●了解员工对于绩效考核结果的意见；

  ●告知绩效考核结果运用方式；

  ●沟通员工个人发展计划；

  ●明确下一阶段的工作目标；

  表6-7绩效考核面谈表[插图]

  绩效改进计划书（有图表）

  通过绩效考核及绩效面谈，除了当期应用绩效考核的结果外，更主要的是推进下一期工作目标的提升与更好达成，一般地，会有针对性地制定《绩效改进计划书》（有图）。

  ◆ 6.6 绩效结果的不同应用

  >>

  绩效考核结果一般应用于薪酬、培训、岗位调整、奖惩、劳动关系、股权六个方面（见表6-8）。

  6.6.2 绩效考核与绩效工资

  案例6.2 如何将绩效考核结果与员工的绩效工资挂钩？

  表6-9绩效考核结果与绩效工资的关系[插图]

  在以上表格中，根据员工年度绩效考核中的业绩项和能力项分别对应不同的年度调薪比例，可以分为几种情况：

  1.业绩或能力都不合格的，不仅没有加薪，而且应予以辞退；

  2.业绩或能力有一项合格的，仅可以少量加薪，这是为了弥补通货膨胀而进行的加薪，一般与CPI的涨幅相近，例如3%左右；

  3.业绩或能力有一项良好，但另一项不合格的，可以少量加薪，如5%；

  4.业绩或能力有一项优秀，但另一项不合格的，适度加薪，如8%；

  5.业绩和能力都合格的，可以少量加薪，如5%；

  6.业绩或能力有一项良好，另一项也能合格的，适度加薪，如8%；

  7.业绩或能力有一项优秀，另一项也能合格的，加大加薪力度，如10%；

  8.业绩或能力都良好的，加大加薪力度，如10%；

  9.业绩或能力有一项优秀，另一项也能良好的，加大加薪力度，如15%；

  10.业绩或能力都优秀的，是公司的核心人才，应重点加薪，如30%，甚至更高。

  从上面这个应用案例可以看出，对于员工年度调薪，企业对员工绩效考核中的业绩和能力两个维度都有期望值，最好的员工是业绩和能力兼备的员工，但往往在现实中，业绩与能力不一定能同时兼备，在某一项上有所欠缺。所以在年度调薪时，对于业绩和能力一项优秀，但另一项却欠缺的，要予以均衡。

  劳动关系，尤其是劳动合同关系的处理与绩效考核结果的应用结合起来。劳动合同关系常见的有解除、续签、变更、无固定期限等方式，绩效考核结果越优秀，企业越希望保留该员工；绩效考核结果越差，企业越希望淘汰该员工。

  除了绩效工资、薪酬调整、劳动关系等直接的应用外，以上所列举的岗位调整、任职资格调整、员工培训等这类应用，依据员工的绩效考核结果判断，可以有效地克服盲目性，避免了职位体系建设、任职资格管理和员工培训与企业绩效脱节的现象。

  ◆ 7.2 实景案例的要点分析

  根据中型企业所处的行业或者认定角度的不同，国家对于中型企业也有不同的定义。

  以工业为例，中型企业一般指人员在300人以上1000人以下，营业收入在2000万元以上4亿元以下。

  ◆ 8.1 管理人员的特点分析

  “科学管理之父”泰罗认为，管理就是指挥他人用最好的办法去工作。

  ◆ 8.2 管理人员的职位体系

  以上两个实例说明管理跨度的选择对于企业管理层级和管理人员设置的重大影响。一

  般地，企业管理实践从多以6人管理跨度为配置管理人员的基准

  ，可以以6人管理跨度再看一下一个有2000名员工的企业如何配置管理层和管理人员数量（见图8-3）。从图中可以看出，管理层设置为五层（含员工一层），管理人员的数量为400人，占员工人数的20%，占总人数的16.67%。

  ◆ 8.3 管理人员的薪酬管理

  表8-6管理人员常用薪酬结构[插图]

  管理人员年薪总额如何核定？

  在管理人员年薪总额核定中，主要有三个思路：一是按照经营任务的一定比例核定；二是按照职位级别进行核定；三是按照市场价格进行核定。

  职位越高的管理人员年薪金额越高，与效益挂钩的效益年薪比例越高；职位越低的管理人员年薪金额越低，与效益挂钩的效益年薪比例也越低。

  ◆ 8.4 管理人员的绩效实例

  针对管理人员，企业通常采用平衡计分卡考核法（BSC）、关键绩效指标考核法（KPI）以及360度考核法这三种考核办法，最常见的是两种：一种是将平衡计分卡考核法（BSC）和关键绩效指标考核法（KPI）两种相结合，另外一种就是360度考核法。

  一般地，年薪制以年度为单位进行考核，企业会与管理人员签订年度经营任务书。

  管理人员年度经营任务书（样本一）

  ◆ 9.1 销售人员的特点分析

  9.1.2 销售人员的分类

  首先，从人员层级的角度看，销售人员一般分为销售代表、高级销售代表、销售经理、高级销售经理、销售部经理、销售总监等。其次，从营销难度的角度看，销售人员一般划分为简单送货型销售人员、简单接单型销售人员、客户关系型销售人员和技术型销售人员。最后，从营销方式的角度看，销售人员分为实体销售人员、电话销售人员、网络销售人员、区域销售人员、会议销售人员、电视销售人员、渠道销售人员、关系销售人员、广告销售人员等。

  ◆ 9.2 销售人员的职位薪酬

  表9-4销售人员薪酬策略比较表[插图]

  ◆ 9.3 销售人员的绩效实例

  案例9.2如何核定销售人员的底薪？

  一般地，确定销售人员底薪时，要根据不同的业务类型和产品类型来考虑，如果采取低底薪，当地最低工资标准就可以作为一个参照值。如果采取均衡型的底薪，当地社会平均工资可以作为一个参照值。如果采取高底薪模式，则需要参考行业、企业75分位的薪资数据。

  案例9.5如何制定销售人员的任务书？

  一般地，销售人员分别以月度、季度、年度为单位进行考核，企业会与销售人员签订《销售人员任务书》。

  ◆ 10.1 技术人员的特点分析

  10.1.2技术人员的分类

  关于企业中从事专业技术岗位的技术人员，其分类根据企业对于产品或服务的具体要求而定。一般划分为研发技术人员、开发技术人员、实施技术人员、售后技术人员4类（见表10-1）。

  10.1.3 技术人员的素质模型

  10.1.4 技术人员的任职资格

  10.2.1 技术人员职位体系建设

  10.2.2 技术人员常用的薪酬结构

  1.岗位技能工资制

  技术人员的薪资可以整合为岗位技能工资，也可以将技术人员工资分为岗位工资和技能工资两种。

  2.岗位技能工资+绩效工资制

  3.岗位技能工资+项目奖金制

  4.岗位技能工资+绩效工资+项目奖金制

  表10-5技术人员常用薪酬结构表[插图]

  需要注意的是，一般核心研发人才能够接受的绩效工资比例不宜过高，多数选取10%—20%。

  ◆ 10.3 技术人员的绩效实例

  表10-7技术人员岗位技能工资发放比例表[插图]

  项目利润=合同额-销售成本-外包/外购费用-实施成本-税，项目型技术人员可以根据项目考核情况，提取项目利润的一定比例作为项目奖金进行分配（见表10-9）。

  表10-8技术人员项目KPI考核指标表

  ◆ 11.1 职能人员的特点分析

  表11-2 职能人员的通用素质模型[插图]

  表11-3职能人员的任职资格 [插图]

  表11-4职能人员职位体系[插图]

  ◆ 11.2 职能人员的职位薪酬

  表11-5职能人员常用薪酬结构表[插图]

  在大多数现实的企业中，岗位工资仍是职能人员薪资的主要组成部分，一般岗位工资占职能人员工资总额的70%及以上。

  表11-6职能人员岗位KPI考核评估表[插图]

  ◆ 13.1 劳动法律的相关要求

  同样，在《劳动合同法》中，虽然没有直接出现“绩效管理”的字眼，但是，用人单位要依法解除劳动合同，必须要有充足的证据。用人单位需要证明“试用期内不符合录用条件”“严重违反规章制度”“严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害”以及“劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作”等，这些点都需要以绩效管理的结果进行证明；同时，还要注意绩效管理流程的完善性，要保留绩效考核结果、绩效面谈记录及员工的绩效改进计划等，这些均是有力的证据。

  ◆ 13.2 企业制度与绩效管理

  13.2.2企业制度的制定流程

  规章制度的制定流程是规章制度制定工作中的关键点，规章制度一般由部门或某一部门牵头草拟初稿，草拟初稿后会组织第一轮讨论、修改，之后报工会或职工代表大会讨论（这一步很关键，关系到制度的合法性），再进行第二轮修改，最后需要报总经理和董事会进行审批，审批通过后向全体员工公示。

  《劳动合同法》要求：“用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。”

  企业规章制度的公示是要求企业员工遵守规章制度的前提，未经合法公示的规章制度是不具有法律效力的，不能作为考核员工、处罚员工或与员工解除劳动合同的依据。

  企业规章制度的公示方式比较多，一般企业采取的比较合适、有效的规章制度公示方式包括：（1）组织全体员工培训学习规章制度，保留员工签名的培训签到册、培训记录及考试记录；（2）向全体员工发送制度书面文件，并要求员工书面签收；

  （3）给员工发送《员工手册》，其中有明确的规章制度，要求员工学习并签收，让员工确认阅读签收并承诺遵守规定；

  （4）在《劳动合同书》中增加企业的规章制度作为劳动合同的有效附件，在员工签署劳动合同时确认其已阅读理解企业的规章制度，并承诺遵守；

  （5）在新员工培训中，要求员工学习企业规章制度并进行考试，保留相应的培训签到记录、考试记录等。以上企业规章制度公示方式是合理合法的，且具有法律效力。总体上说，就是要以正式的方式告知员工，并且有员工的书面签字确认的证据。

  在现实企业管理中，还会采取这样一些方式，如企业内部公告栏张贴、企业内部网站公布、电子邮件群发、开会口头通知等，但是一旦产生劳动争议或者企业要对员工进行处罚时，企业举证就会出现困难，即无法证明员工已经知悉并同意遵守。所以，还是采取前述案例介绍的五种规章制度书面的公示方式更为妥当。

  合规的考核管理制度，至少应该包括制度制定的宗旨、适用范围、基本要求、管理流程、评价办法、补充说明、制定解释部门、执行日期、有效附件等主要内容。

  案例：某公司的员工转正考核管理办法

  ◆ 13.3 绩效管理的法律文件

  表13-3绩效管理相关法律文件一览表[插图]

  这些文件都具有法律效力，注意在签署时一定要清晰、不得涂改，双方签字、盖章后才生效。另外，需要建立独立的绩效管理档案，将绩效相关的法律文件单独保存，或者定期并入员工档案后保存。

  读者可以依据这个清单整理绩效档案，形成完备的绩效管理法律支撑体系。

  以工业为例，大型企业一般指人员在1000人以上，营业收入达到4亿元以上的企业。

  ◆ 15.2 评说绩效管理之功劳

  分粥的故事是一个经典的管理故事，这个故事给人最大的启示就是对于由人组合在一起形成的组织，需要用适合的制度和机制去规范人的行为。适合的制度必须既符合实际需要，又符合人性。尤其是企业绩效管理制度或机制，作为企业内核心的利益评估和分配机制，如果不适合将会严重限制企业的成长与发展，只有适合的制度或机制才能利于人的行为调整、利于企业的发展。

  每个员工在内心都希望能够了解自己的绩效、了解自己的工作做得怎样、了解别人对自己的评价，在此基础上，员工也希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重，希望获得公平、公正的回报与奖励，也希望自己的技能得到提高。

  ◆ 15.3 评说绩效管理之过错

  如何避免出现考核各自为政的现象呢？首先，要在绩效管理的第一个环节——绩效计划的制订中，明确绩效考核目标的来源以及逐层分解，要求绩效考核目标从上至下制定，或者可以先从下至上地收集目标，整合调整后再分解；其次，要加强绩效管理理念的宣传，不要只将绩效考核当成一个单一的管理手段，要结合业务管理一起落实，加强绩效管理对企业目标实现的支撑。

  如何避免只把绩效管理作为负面管理手段呢？首先，要提升企业管理层的认识，建立绩效管理是企业战略目标和经营目标计划分解和达成的重要方法；其次，要进行企业文化的宣传，使员工认识到绩效管理和绩效考核会带来好处并且不会损害员工的利益，相反会促进个人能力素质的提高，这在日益激烈的职场竞争中是非常关键的；最后，要在绩效管理实施过程中，加强绩效沟通反馈环节的落实，使绩效管理成为主管与下属沟通的有效方式之一，使员工在绩效管理中明确自己的缺点和不足，并辅以后续的技能辅导与培训，提升个人职业技能，发挥绩效管理的正面激励作用。

  如何才能改变业务部门管理人员的认知呢？首先，要加强业务管理人员的管理培训，转变其思想，使其认识到管理的重要性；其次，要给业务部门的管理人员一些实用的绩效管理工具、方法，提升管理人员能力素质和综合管理水平；最后，要加强对管理人员的管理绩效考核，用一些与实际工作结合紧密的指标引导管理人员落实管理，将绩效管理真正作为团队建设、目标管理和业绩提升的有力支撑。

  如何才能避免绩效管理与企业整体管理的脱节呢？首先，建设绩效管理体系时要客观考虑企业整体的管理水平，选择适合于企业管理水平、行业特点和业务特点的绩效考核方法，不盲目照搬；其次，绩效管理体系落实前要进行详细的调研与试点，保证绩效管理支撑体系的完善，如数据的完整准确等；最后，在绩效管理体系实施中要不断调整，对于部分企业无法支撑的考核指标进行变更、合并、调整、取消等，保证绩效管理体系的适用性。

  首先，定量考核指标的选取要符合企业目标，要在考虑内外部因素后，适度选取。一般地，每个部门或岗位定量的绩效考核指标不要超过10个，否则数量过多，权重过于分散，易导致绩效考核重点不突出。其次，要对定量指标进行明确定义、精确衡量，在保证数据信息准确可靠的基础上控制管理成本。可以模拟定量考核指标的数据收集过程，凡数据不准确、不完整的，即使定量指标明确也不予使用。最后，定量考核指标要与岗位职责和员工激励建立密切关联，切忌为了量化而量化，切忌所选取的定量考核指标仅考察一些不常发生的工作事件或关联性不强的工作职责，也不要求全责备，把岗位的任何一项职责都加入定量考核指标，认为员工会因为不考核而不完成工作职责。

  首先，要加强与绩效管理相关的文化宣传，强调绩效管理中管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成利益共同体。其次，在绩效管理落实的过程中，要加强员工的参与，包括在绩效计划环节，要由管理者和员工共同制订绩效计划；在绩效过程管理环节，管理者要收集员工的工作记录并给予指导；在绩效沟通反馈环节，管理者必须与员工进行当面的绩效沟通与辅导，等等。最后，可以在企业内部建立员工的投诉、反馈机制，以制度保证员工主动发表意见、献计献策，形成管理层和员工互动的文化氛围。

  ◆ 15.4 客观地评价绩效管理

  绩效管理作为企业利益分配的重要机制，的确在企业目标落实、员工激励成长和保证绩效实现等方面具有重要的作用；同时，我们也看到，绩效管理存在着很多的误区，包括企业整体目标缺失、只作为负面管理手段、业务配套管理缺乏、盲目追求指标量化、指标多且华而不实、只重结果不重过程等。这些常见的误区表明，绩效管理如果使用不好，不仅不会促进企业发展，反而会给企业造成更多的成本与负担。

  ◆ 16.1 有效激励的重要思想

  一般人在解释别人的行为时，倾向于性格归因；在解释自己的行为时，倾向于情景归因。

  笔记：这体现了严于待人，宽于自己?

  ◆ 16.3 激励常见的各种方法

  图16-1全面激励的主要方法[插图]

  从整体上看，全面激励主要包括物质激励和非物质激励两大类。

  物质激励是全面激励中重要的一类，是企业最常用的激励方式。物质激励主要分为短期物质激励和长期物质激励，又简称为短期激励和长期激励。在短期物质激励中，又细分为固定物质激励和非固定物质激励。固定物质激励包括企业日常使用的固定工资、补贴/津贴、社保/公积金/补充保险、休假、学习或其他福利等；非固定物质激励包括绩效工资/提成、奖金、其他业绩奖励。长期物质激励包括股票、期权、内部创业、合伙人、其他长期机制等。

  非物质激励主要有个人感受型非物质激励，包括成就感、个人成长、信任、影响力、荣誉等，以及外部环境型非物质激励，包括工作环境、工作条件、授权、参与机会等。

  ◆ 17.2 短期激励的应用方法

  表17-2 常见企业福利类短期激励方法

  ◆ 17.4 长期激励的应用方法

  17.4.1 员工股权激励

  1.员工股权激励人员范围核定

  2.员工股权激励的股权数量核定方式

  案例17.3 股权激励中如何设计退出机制？

  企业实施员工股权激励机制还需要注意以下问题：

  1、不要将员工股权激励机制与股东投资机制混同

  2、企业在业务模式不稳定或业务短期无法实现盈利的情况下，慎用员工股权激励机制

  3、不能以股权激励机制替代员工的工资、考核、福利等基本的激励机制

  内部创业，作为一种长期激励机制，是指在企业的支持下，由企业内一些有创业意向的员工自发发起，承担企业内部某些业务内容或工作项目，并与企业分享经营成果的一种管理机制。内部创业机制将创业与成果分享相结合，成为员工和企业双赢的一种激励管理机制。这种长期激励方式不仅可以满足员工创业的欲望，还可以激发企业内部活力，改善内部分配机制。

  设计内部创业激励机制，重点在于平衡风险约束与成果激励两个方面。既不能只按照原有的短期激励（如工资、福利等）来保障创业员工，也不能将工资、福利等短期激励降得过低；另外，在内部创业失败时，既不可没有处罚机制，也不能对内部创业员工制定过重的处罚。在内部创业激励机制中，要将基础短期激励与风险控制、红利分配与股份持有等相结合，使创业员工既有一种做“主人”的感觉，坚定创业信心和决心，又能在一定程度上，与企业共担创业风险。

  合伙人制度是指企业提供全新的创业平台、资源及股份，组建合伙人公司，合伙人拥有公司并分享公司的利润，合伙人可以由原来的管理人员和骨干员工，变为公司的主人或股东。

  ◆ 18.2 非物质激励应用方法

  一种为个人感受型非物质激励，指企业就工作本身具有的价值而提供给员工的认可，典型的个人感受型非物质激励包括成就感、个人发展机会、褒奖机会、晋升机会、自主性、挑战性、责任感、技能多样性、工作反馈等。另一种为外部环境型非物质激励，指企业提供的工作相关软硬件环境或条件，典型的外部环境型非物质激励包括企业文化、企业内人际关系、工作场所、工作方式、企业政策、制度透明等因素。

  非物质激励在员工奖励中的应用

  ●绩效反馈中的认可和赞赏

  ●物质奖励的自主选择权

  ●象征性奖励或精神奖励

  例如，颁发勋章、奖杯、纪念品、加入专业委员会等。

  非物质激励在员工个人成长中的应用

  ●职业生涯发展规划

  ●员工自主选择培训和成长方式

  例如，配置导师进行辅导、组织员工间进行交流、定期公布内部岗位招聘信息等，协助员工个人获得成长。

  ●授权与信任

  ◆ 18.4 企业文化的激励作用

  1998年3月正式出台了《华为基本法》。华为这部总计6章、103条的企业内部规章，是迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的一部“企业基本法”。其内容涵盖了企业发展战略、产品与技术政策、组织建立的原则、人力资源管理与开发，以及与之相适应的管理模式与管理制度等。

  从某种意义上讲，这部《华为基本法》就是任正非开始追寻利用制度建立起一个基业长青的企业，一个可以一直向其“世界级”目标迈进的企业的起点。

  ◆ 19.2 绩效管理面临的挑战

  既要吸引人才、不断提升激励水平，又要控制成本、提高利润率，这已经成为薪酬和绩效管理所面临的最难解的课题，也是最主要的挑战。面对这个挑战，最重要的是提高人力资源作为资本的利用率，即人作为资源所发挥的作用、给企业带来的效益产出要高于成本的支出，只有这样，才能支撑激励成本的不断上升，否则，就会走进恶性循环的怪圈，那就变成激励水平无力提升，吸引不到优秀的人才，创造不出更多的效益，进而也无法提升激励水平。既然激励成本增高是无法逆转的趋势，薪酬和绩效管理的重点就一定要转变到人工成本或者说激励成本的产出率上来。

  ◆ 19.3 绩效管理的发展趋势

  从企业的实践看，人工成本正以每年8%—10%的比例在不断增长。

• 呵呵，仿佛有回顾自己的人生兼窥视他人的人生的感觉

  作者：家里的懒猫 发布时间：2009-07-26 14:29:35

         仿佛有回顾自己的人生兼窥视他人的人生的感觉。

      简洁而又给人精细感觉的漫画，简短的语句，却快速深刻地刻画出了人生百态。

      如书中画的购物狂，呵呵，说是被商品绑架。

      如书中画的爱情，女角问为何别的都有保固期而爱情没有。

      如书中画的在爱时失去自我的女角，生活中也常见这种人。

      呵呵，仔细看，有些主角不就在你我他的身边么；或许，有些也可能是自己身上发生过的事。

      觉得诙谐风趣，却也有些低沉，不过应该不会使人消沉。