亚马逊逆向工作法 在线下载 pdf mobi 2025 epub 电子版

★揭秘市值超万亿美元的亚马逊，可复制的工作方法和管理原则。

★《福布斯》《美联社》《纽约时报》《出版人周刊》盛赞推荐。

★畅销近20个国家和地区，巴西、德国、意大利、日本、韩国、荷兰、波兰、俄罗斯、土耳其、乌克兰、英国、越南……

★杰夫·贝佐斯的技术顾问、亚马逊前高管柯林·布里亚，亚马逊前数字媒体副总裁比尔·卡联袂打造。两人累计在亚马逊工作27年，深度参与亚马逊的重大决策。

★“除了你们两个，我想不出还有谁能够把这本书写得更好了。” ——杰夫·贝佐斯

★亚马逊全球消费者业务CEO杰夫·威尔克、IBM公司总裁吉姆·怀特赫斯特、奥赖利媒体公司创始人蒂姆·奥赖利、华纳媒体公司首席执行官贾森·基拉尔、沃顿商学院副院长苏格威·奈特西恩、宾西法利亚大学沃顿学院教授塞古埃·内特塞恩重磅推荐。

★亚马逊全球副总裁、亚马逊云科技大中华区执行董事张文翊，清华大学经济管理学院教授、领导力研究中心主任杨斌，美团技术学院院长刘江，安克创新科技股份有限公司创始人兼首席执行官阳萌，汇量科技联合创始人及首席执行官曹晓欢，PingCAP首席执行官刘奇等，联袂推荐

★亚马逊工作法具有奇妙的分形性：任何规模的公司都可从中受益。

★现在，它也可以成为你的工作法。

柯林·布里亚和比尔·卡尔于20世纪90年代末加盟亚马逊。在《亚马逊逆向工作法》一书中，两位长期任职于亚马逊的公司高管揭示和整理了驱动这家公司成功的工作方法和管理原则。凭借其加起来为亚马逊工作27年的经历——大部分时间都处于公司发展初期和创新阶段，催生了Kindle电子书阅读器、金牌会员服务Amazon Prime等里程碑式的产品和服务——柯林和比尔以内幕人士的身份讲述了亚马逊与众不同的工作法。

作者运用亚马逊“领导力准则14条”提供了经验和技巧，阐明了这些领导力准则如何有助于各个层级的决策，揭示了亚马逊公司文化的四大特征：客户至上、长期思维、渴望创新和运营卓越。

《亚马逊逆向工作法》是一套实用指南，是亚马逊公司的成长故事，也是作者对亚马逊工作法及其对他们个人生活和职业生涯影响的回忆。他们指出，亚马逊取得的巨大成功，源于其坚持定义清晰、执行严格的整套原则和实践。

序言-001

上篇 亚马逊工作法

上篇导语

-012

01构件：领导力准则与机制

机制：强化领导力准则-026

02招聘：亚马逊独特的抬杆者流程

个人偏见与紧急招聘的影响-041

抬杆者采用前的亚马逊招聘方法-043

抬杆者招聘流程-046

抬杆者的变通-060

抬杆者与多样化-062

选贤育能

-063

03组织：独立单线程领导模式

成长的烦恼：挑战倍增-067

依赖关系：一个实例-068

组织依赖-072

加强协调是错误的答案-074

NPI：组织依赖的初期解决办法-075

第一种解决办法：“两个比萨团队”-079

某些挑战依然存在-086

规模更大、效果更好——单线程领导者-089

回　报-092

04沟通：叙述体与“六页纸备忘录”

S-Team会议停用PPT-095

如何写高效的“六页纸备忘录”-099

“六页纸备忘录”的结构和内容各异-111

新的会议模式-112

作为协作的反馈-114

对叙述体备忘录的最后思考-116

05逆向工作：从最佳客户体验出发

试错带来成功-119

模型在哪里？比尔与数字业务的推出

-121

Kindle新闻稿-126

PR/FAQ的功能与益处-128

“新闻稿”的组成部分-136

“常见问题”的组成部分-138

推出产品？-143

06绩效：管理投入类而非产出类指标

紧盯业务

-148

绩效指标的生命周期-149

1.飞轮：投入类指标驱动产出类指标-151

2.选择正确而可控的投入类指标-153

业务回顾周会：指标付诸实施-161

绩效指标表解析-167

陷阱1：灾难性的会议-176

陷阱2：遮蔽信号的噪声-179

下篇 高效的创新引擎

下篇导语-182

07电子书阅读器Kindle

数字化转型-192

亚马逊数字媒体与设备的启动阶段-196

亚马逊：设备制造商？！-203

Kindle逐渐成形-211

08金牌会员服务Amazon Prime

增长的需要-220

免费配送1.0版——“超级省邮服务”

-225

问题所在

-228

会员计划-231

巡视店铺-235

正式推出

-238

09会员视频服务Prime Video

Unbox：通往客厅的漫长、曲折道路上的失误-245

权限问题-251

寻找通往客厅的道路-254

大变局-256

智能电视（CTV）-259

会员即时视频服务：赠送的会员权益-264

LOVEFiLM：并未成功-268

交付端：设备-269

亚马逊：好莱坞制片人-271

10云服务AWS

影响因素

-277

AWS的启动-290

结　语　亚马逊之外的亚马逊工作法-296

附录一　面试反馈示例-301

附录二　叙述体备忘录的信条及常见问题样本-305

附录三　书中事件时间表-311

致　谢-314

注　释-318

[美] 柯林·布里亚（Colin Bryar）

在过去的25年里，领导了数字平台业务的所有发展阶段：早期初创公司、高增长的中期公司和知名的跨国公司。他曾在亚马逊（副总裁）、IMDB（首席运营官）和阿里巴巴旗下的大红市（RED MART）Redmart（首席运营官）等公司担任高级领导的职务。他与杰夫·贝佐斯并肩工作了两年多，担任贝佐斯的技术顾问。在此期间，亚马逊的几个关键业务得以构想和发展，其中包括亚马逊Prime、亚马逊Web服务、Kindle运营和亚马逊的Fulfillment等业务。柯林是一名技术专家，具有很强的综合管理能力，他在北美洲、欧洲和亚洲管理着广泛的业务，其中包括软件开发、供应链、物流、云计算、产品营销和广告销售。他目前担任多家公司的顾问，帮助他们成功地扩大了业务规模。他曾获得康奈尔大学授予的理学学士学位和运筹学工程硕士学位。他和妻子、两个孩子现住在西雅图。

[美] 比尔·卡尔（Bill Carr）

现在是二手交易平台Offer Up的首席运营官。之前，他在亚马逊领导该公司的数字音乐和视频业务，包括亚马逊音乐商店、Prime音乐商店、亚马逊视频商店、Prime视频商店和亚马逊工作室。比尔在亚马逊建立并负责监督管理由一千多名员工组成的团队，工作范围包括工程、产品、营销、业务开发、内容采集、设计，以及亚马逊工作室的电视和电影开发团队。在他的领导下，亚马逊的数字媒体业务发展成为收入超过10亿美元的全球业务，同时该公司与苹果、网飞和Hulu相匹敌。2014年，比尔离开亚马逊，加入Maveron有限责任公司，成为该公司常驻企业家。比尔曾获得科尔比学院授予的经济学学士学位和英语文学学士学位，以及埃默里大学授予的工商管理硕士学位。他有两个孩子，目前和家人住在西雅图。

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杰夫都坚持一个简单的原则：“必须做到完美。”他提醒团队：一次糟糕的客户体验会抵消数百次完美的客户体验

杰夫还经常告诫他的小团队：亚马逊要永远少承诺、多交付，以确保超过客户的期望

In a talk at the 2018 Air, Space and Cyber Conference, Jeff described Amazon this way: “Our culture is four things: customer obsession instead of competitor obsession; willingness to think long term, with a longer investment horizon than most of our peers; eagerness to invent, which of course goes hand in hand with failure; and then, finally, taking professional pride in operational excellence.” (xi)

Another of Jeff’s frequent exhortations to his small staff was that Amazon should always underpromise and overdeliver, to ensure that customer expectations were exceeded.

“The best way to fail at inventing something is by making it somebody’s part-time job.”

A switch to narratives places the team’s ideas and reasoning center stage, leveling the playing field by removing the natural variance in speaking skills and graphic design expertise that today plays too great a role in the success of presentations. The entire team can contribute to the crafting of a strong narrative, reviewing the revising it until it’s at its very best. It should go without saying - sound decisions draw from ideas, not individual performance skills.

Working Backwards is a systematic way to vet ideas and create new products. Its key tenet is to start by defining the customer experience, then iteratively work backwards from that point until the team achieves clarity of thought around what to build. Its principal tool is a second form of written narrative called the PR/FAQ, short for press release/frequently asked questions.

书籍介绍

★揭秘市值超万亿美元的亚马逊，可复制的工作方法和管理原则。

★《福布斯》《美联社》《纽约时报》《出版人周刊》盛赞推荐。

★畅销近20个国家和地区，巴西、德国、意大利、日本、韩国、荷兰、波兰、俄罗斯、土耳其、乌克兰、英国、越南……

★杰夫·贝佐斯的技术顾问、亚马逊前高管柯林·布里亚，亚马逊前数字媒体副总裁比尔·卡联袂打造。两人累计在亚马逊工作27年，深度参与亚马逊的重大决策。

★“除了你们两个，我想不出还有谁能够把这本书写得更好了。” ——杰夫·贝佐斯

★亚马逊全球消费者业务CEO杰夫·威尔克、IBM公司总裁吉姆·怀特赫斯特、奥赖利媒体公司创始人蒂姆·奥赖利、华纳媒体公司首席执行官贾森·基拉尔、沃顿商学院副院长苏格威·奈特西恩、宾西法利亚大学沃顿学院教授塞古埃·内特塞恩重磅推荐。

★亚马逊全球副总裁、亚马逊云科技大中华区执行董事张文翊，清华大学经济管理学院教授、领导力研究中心主任杨斌，美团技术学院院长刘江，安克创新科技股份有限公司创始人兼首席执行官阳萌，汇量科技联合创始人及首席执行官曹晓欢，PingCAP首席执行官刘奇等，联袂推荐

★亚马逊工作法具有奇妙的分形性：任何规模的公司都可从中受益。

★现在，它也可以成为你的工作法。

柯林·布里亚和比尔·卡尔于20世纪90年代末加盟亚马逊。在《亚马逊逆向工作法》一书中，两位长期任职于亚马逊的公司高管揭示和整理了驱动这家公司成功的工作方法和管理原则。凭借其加起来为亚马逊工作27年的经历——大部分时间都处于公司发展初期和创新阶段，催生了Kindle电子书阅读器、金牌会员服务Amazon Prime等里程碑式的产品和服务——柯林和比尔以内幕人士的身份讲述了亚马逊与众不同的工作法。

作者运用亚马逊“领导力准则14条”提供了经验和技巧，阐明了这些领导力准则如何有助于各个层级的决策，揭示了亚马逊公司文化的四大特征：客户至上、长期思维、渴望创新和运营卓越。

《亚马逊逆向工作法》是一套实用指南，是亚马逊公司的成长故事，也是作者对亚马逊工作法及其对他们个人生活和职业生涯影响的回忆。他们指出，亚马逊取得的巨大成功，源于其坚持定义清晰、执行严格的整套原则和实践。

• 作者：放逐科比 发布时间：2018-02-10 15:47:18

  做版本史或者考证宋元版古籍必备的工具书，多数作者确曾经眼，但也有转引他说而未核原书的地方，要有图书馆系统的老先生做个补正就好了。

• 作者：吴焚舟 发布时间：2022-04-04 20:55:51

  啊好棒。感觉会比谷歌软件工程好，一堆只会搞技术的人能推荐啥好书呢….

• 作者：Fanfan 发布时间：2022-04-04 14:28:26

  4.5 关于我司的第五本书了应该，也一定是最喜欢的一本。阅读的过程中一直处于十分“亢奋”的状态，类似于sparks fly，不愧是自己人写的书。我也毫不怀疑，如果普通读者的impression是四星，那么亚麻人一定会额外多外人所不道的半颗星 Being Amazonian beyond Amazon, I believe this gonna be my lifetime tenet.

• 作者：卷心菜王 发布时间：2022-04-01 20:33:37

  工作必读书目，内容的逻辑性真是差啊，不过亚马逊成功的几个著名管理工具倒还是挺有学习价值的～

• 作者：小楼观月 发布时间：2022-03-23 13:11:50

  《亚马逊逆向工作法》

  组织文化和领导原则。

  1.加强协调是错误的答案。组织内部应该用类似“接口api”的方式，实现松散耦合。

  2.通过独立单线程团队，提升组织效率。

  3.以始为终，通过新闻稿，叙述文档，促使团队关注点仅仅围绕着客户体验。以客户视角做工作部署。

  数据分析与客户故事同步，客户故事可以照亮数据。

  4.关注投入类指标，指导改进方向。而产出类指标只能说明业绩情况。

  把钱花在能提升用户体验的地方而不是促销，才能建立产生竞争力。

• 作者：蔡建斌 发布时间：2022-04-05 17:57:41

  文笔2星，内容4星。

• How Amazon Works

  作者：子珂 发布时间：2021-10-02 18:46:36

  非常好，主要是作为高管/内部人士，非常详尽介绍了amazon内部的best practices。当中的取舍、错误都说得很细，并不是leadership principle的简单罗列. 而且较为系统.

  适用对象/读者

  - 非常适用于大公司（因为面对的各类问题相近，比如如何解决资源分配和团队自主性的问题、怎么解决创新问题、高层怎么高效沟通不讲空话、高层怎么监控业务运转），甚至我觉得也部分适用于政府/国企. 主要适用重资源的项目. 因此

  主要适合在大厂工作的人.

  - 完全不适用于pre p/m fit的创业小团队. 因为主要讲的是企业的管理方法. 创业团队的第一要务是验证市场需求、跑通模式，资源也非常少. 而且讲究非常快的速度 (无论是市场环境还是执行速度)

  类似读物

  如果喜欢

  - creativity inc

  - principles

  - how google works, no rule rules (这两本我没读过)

  应该也会喜欢这本书，都是成功企业的管理经验介绍，来自于亲历人自己的介绍.

  价值

  各家公司的管理方法完全不同. 但amazon的方法应该是相当有含金量的，因为

  其面对的复杂性远高于其他

  （电商涉及环节多、链条长，而且amazon也打造了众多独立的产品，比如aws, echo, kindle）. 像google, facebook本质更接近产品公司，只要做好最主要的业务（搜索、社交产品）就可以了 ，所以他们的方法论也远比amazon简单

  这本书的信息量较大，需要1-2周才能读完，建议选感兴趣的专题逐个阅读，否则可能读不下去

  笔记如下

  1. 6-pager, Chap. 4

  问题

  - PPT不适用于信息密度很大的讨论.

  尤其是级别较高、影响大、做决策的会议

  - PPT的线性演讲不适合复杂内容. 人们经常提问题、引入别的讨论

  解决方案

  6-pager. 这个实际是tufte一篇文章中提出来的

  示例: 见书

  要点

  - 结构灵活多变. 长度也是可变的 (1h会议 - 6页; 30min会议 - 3页)

  - 文档的准备需要花时间，通常团队合作完成，可能需要修改很多次

  - 需要老板拍板全公司才能采用这个流程，否则推不动. amazon就是bezos下的命令. 而且即便下了初期也有疑问. 实际是试行（比如1个季度后），管理层再决定是否继续采用

  - 文档的tenet是一个重点（具体见附录）. 即对于一些关键问题的取舍, 战略考量. 让各高层有一个统一的输出, 便于后续继续执行 (否则总是争执不休). 比如 "通过帮助顾客做购买决策赚钱，而不是通过卖东西赚钱"，所以愿意展示商品的负面评价 (否则会影响销量、或者需要量化分析)

  - 会议流程: 1/3时间集体阅读、写笔记; 阅读完毕不再做walkthrough, 直接进入讨论环节 (2/3的时间). 期间须有专人做笔记

  我觉得本质在于，

  "怎么让一群人思考/讨论/贡献想法?" (对于写和看的人都是)

  , 而不是简单给yes/no的回答. 写文档会是比做ppt更有效的方式，主要是

  - 文档要求作者做足够多的准备、把问题想清楚

  - 开头的强制阅读时间要求读者花时间思考. 也给了时间读. (如果提前给的话，很多人可能还是没有时间读)

  因此投入同样多的时间，信息密度更高、会议讨论、决策质量更高.

  *国内自媒体经常把互联网团队论拔高到很高的位置（各类战争、战斗、战略），但开会都是PPT; 但拿我们了解的高阶决策（比如解放战争时期我D的决策研究），绝对不是靠PPT的. 不用PPT并不是一个稀奇的方法，只是大家忘源了.

  2. PR+FAQ, Chap. 5

  问题

  - 管理层参与产品讨论时，效率低（因为产品很多, 又涉及各类细节，如TAM, PNL, mock-up等）

  - 复杂/高成本产品立项时需要尽可能详尽的计划、否则可能浪费资源

  解决方案

  - PR. < 1页. 包括标题/副标题, 问题, 解决方案.

  - FAQ. < 5页. 包括内/外的FAQ. 内部考虑TAM，成本和PNL, 外部依赖, 可行性等

  示例: 见书

  也可以参考

  https://svpg.com/example-prfaq/

  要点

  - 专注. Amazon以前试用过user manual, api手册, mock-up等各种方法，但都效率太低. 写的PR + FAQ发现是效率比较高的做法. 从PR开始也能更聚焦在用户好处（"为什么选择你"）, 不用过多量化市场需求, 考虑视觉效果等

  - 高迭代. 最开始可能是PM写. 但通常要经过很多轮讨论、评审. 当中各方都会参与进来给建议，不断修改、打磨想法、考虑可能的问题. 采用这种形式利于反复修改、高层给建议 (比给mock-up建议简单、有效得多)

  - 大部分proposal都不会通过. 一方面是市场机会没那么多、另一方面也是资源有限. 企业必须要足够聚焦. 但也因此才要求文档有足够的粒度, 才能全面评估各类产品想法

  - 如果做新产品需要解决很难的问题（可能当时都没解决的），但如果市场机会足够大，管理团队会下决心去做，给资源去解决相关的挑战. 这样也避免了只在现有能力圈里做产品.

  总的来说，就是通过

  一套标准的文档流程，让整个团队思考、准备细致的计划

  ，一方面考虑用户的实际好处（并且团队上下对齐）、另一方面从各方面可能的问题考虑.

  3. WBR, Chap. 6

  WBR (Weekly Business Review) 即高管级别的每周业务分析会，看各类指标、数据的. 国内一般叫“经营分析会”. 主要目的

  - 设计团队关注什么样的指标最有效

  - 例行了解业务是否运作正常、是否有异常

  原则

  (1) 关注输入指标，而不是输出指标 (input >> out put)

  - 关注

  可控制的输入指标

  （如商品的种类、覆盖程度、价格便宜程度），而不是输出指标（比如订单量、交易量、利润等）. 因为输入指标是可控制的，关注这些，则会逐渐提升这些. 比如不断提升商品的种类等

  - 要求团队知道

  什么是对业务增长重要的东西

  . 比如上述，则是已经战略层设定了amazon的flywheel (下图)

  

  于是所有的指标都围绕这些内容来. 从经验来说，这些指标通常是以用户导向的（比如用户关注、提升了才会提高商业指标），而不是商业导向（比如公司赚了多少钱等）

  (2) DMAIC 流程 (define, measure, analyze, improve, control)

  即指标的工作流程

  - 逐步进行, 不要跳步. (比如没有在define弄明白什么指标关键，就开始考虑怎么improve). 指标本身也是不断迭代的. 比如内部关注selection的指标，从最开始的"商品详情页创建数量"，逐渐迭代到了"fast track in stock". 即多少访问的商品处在可以立即发货的状态. 因为很多长尾商品用户不看是没意义的、看了不能买也是没意义的。这样也才有可操作性，即团队可以对着这个指标逐步改进

  - 足够的资源投入. 指标可以在不同的技术口径上实现，成本各有高低. 通常因为分析并非主营业务，所以可能会选择简单的实现. 但随着指标影响范围越来越大、战略层面的重要性越来越高，是需要作出足够的资源投入，去实现更准确的指标口径的.

  - 注意验证/审计. 即随着对数据越来越熟悉，团队更关注指标反映出的异常事件. 也通过这些异常事件的分析，来验证数据的有效性（而不是反复看没问题的常规发展）

  WBR 会议实践

  (1) the deck (即图表为主的材料/内容)

  示例如下

  

  

  - 内容全面, end-to-end (即从用户角度，完整流程展现业务进展)

  - 图表信息密度较高. 展现层面多维度对比（如过去6w, 12m, 和去年同期对比等），考虑各类趋势. 需要熟悉数据、区分波动是正常波动还是异常问题导致

  - 和实际案例、异常结合. 比如客服团队会总结一些定性的用户案例上报；输出最亏钱的商品，看有什么问题（negative contribution profit produt list）

  (2) 会议

  - 面向CEO/CFO汇报; 各指标由各bu负责人解读，提前评审过; 财务团队负责收集

  - 会议属于运营/执行级别，而不是战略级别的 (会有其他会议负责). 因此讨论也主要是业务发展是否符合预期，是否有异常.

  整体都是在关注异常

  . 如果正常就可以快速略过 (而不是每个团队吹业绩)

  - 讨论着眼点是

  "发生了什么"，而不是互相攻击谁犯了错

  . 否则很容易就变成互相指责、甩锅的大会. 允许团队犯错误.

  对于本书的方法论，我关注到的要点如下

  - 怎么让团队更有效地思考/讨论? 采用6-pager而不是ppt，并且让双方（作者/读者）都花时间准备，才有质量

  - 怎么讨论复杂/高成本的产品想法? 采用PR+FAQ的文档. 以用户体验/好处为起点，再考虑各类问题，思路会更简洁/清晰. 需要全团队参与、仔细讨论. 对问题/挑战/机会有足够认识，再做行动. 大部分想法是会被拒绝的.

  - 怎么监控经营情况? 关注输入指标而非输出指标; 每周和团队一起看数据、异常案例，并且在友好的环境下讨论（否则就变成互相甩锅了）

  这些方法，本质都是

  让团队主动思考、深入细节，而不是仅仅唯上做执行

  . 如果只做执行，CEO的方向/想法可能是对的，但是面对复杂的产品/环境，细节方面考虑不到位，一样会失败. 本质原因是科技行业面对的环境是复杂多变的，也在不断创新. 并不是传统销售之类确定性很高的行业. 所以需要整个团队、熟悉细节的方方面面的人一起思考.

  落到我自己的流程/方法上，就是产品团队常用的BRD，可以进一步分为6-pager + PR/FAQ，更完善一些.

• Amazon 成功的秘密，逆向客户至上和长期利益

  作者：白色的蓝 发布时间：2023-11-02 15:20:19

  看标题还以为是一本流行书，实际读完收获还蛮大的。

  作者是两位在 Amazon 工作加起来超过 27 年的高管，见证了 Amazon 公司发展初期和创新阶段，催生了 Kindle 电子书阅读器、金牌会员服务 Amazon Prime 等里程碑式的产品和服务。

  关于 Amazon 的成功最简单、最精华的总结来自公司的创建者杰夫·贝佐斯 Jeff Bezos：“

  我们毫不动摇地坚信，股东的长期利益同客户的利益是完全一致的

  。”换言之，股东的利益确实源于利润的增长，但亚马逊认为，获得利润长期增长的最佳方式是始终坚持“客户至上”。

  目标就是

  客户至上

  和

  长期利益。

  Amazon 具体实现的方法是：

  逆向

  。

  关于客户至上的逆向：从客户出发，然后逆向工作——听起来容易，做到很难，但这是创新和取悦客户的坦途。高效的“逆向工作”工具：

  先写“新闻稿”和“常见问题”，再建造产品

  。

  关于长期利益的逆向：从员工绩效出发，绑定客户利益、公司长期利益和个人薪酬的关系，对应到个人收入：低现金收入，几乎无奖金，激励大多数给于长期的股权激励。

  下半部分的创新实践故事很精彩，但是我印象更深刻还是上半部分关于亚马逊工作法的总结，摘抄一些有趣的亚马逊工作实践案例：

  管理投入类而非产出类指标

  最初，亚马逊的零售、运营和财务团队建设业务回顾周会时，他们会借助著名的“六西格玛”（Six Sigma）流程改进工具：DMAIC（定义—测量—分析—改进—控制）

  选择正确而可控的投入类指标。

  举了一个选品指标经历了如下发展过程：

  “页面”产品数量；

  “页面”产品的客户访问量（产品页面没有客户浏览，就没有绩效分）；

  库存产品占客户浏览“页面”产品之比（只添加新品，但没有库存，就没有绩效分）；

  两天内可配送的库存产品与客户浏览“页面”产品之比，也叫“快速通道库存”（Fast Track In Stock）。

  一方面体现了叫指标的试错和迭代，另一方面通过指标体现了对于业务更深入的认知迭代。也会通过指标来牵引具体执行得工作重心。

  Combo Chart

  

  本表测量的是某个业务的页面访问量，图表虽小，但包含大量数据：

  灰色线条是上年度数据，黑色线条是本年度数据。图表左方（前6个数据点）是过去6周的数据。图表右方（12个数据点）是过去整年的月度数据。这种内置的“放大”功能可以放大最新数据，并将上年度的数据用作背景，从而可以提高清晰度。

  亚马逊云服务副总裁、运营大师查理·贝尔（Charlie Bell）说得很好：“碰到某个问题，最初24小时内寻找问题的真正的根本原因的可能性几乎等于零，因为每个问题背后都有一个非常有趣的故事。”

  年度计划的流程

  亚马逊的年度计划始于夏季。制订该计划的过程十分艰辛，每个团队的管理者和员工需要紧张工作4~8周方能完成。然而，这种艰辛是值得的，因为缺乏计划或制定糟糕的计划所带来的下游成本将远高于此。

  S-Team 团队首先为整个公司设定最高层级的期望或目标。例如，早些年，亚马逊CEO和CFO（首席财务官）会提出这样的目标：“营收从100亿美元增至150亿美元”，或者“固定成本降低5%”。后来，亚马逊将这种方向性目标予以细化，形成更长的、愈加具体的目标清单。比如，划区域和事业部门的营收增长目标；经营杠杆目标；提高生产力，通过节省成本以更低价格的形式回馈客户；产生强健的自由现金流；清楚新业务、新产品和新服务的投资水平。这些最高层级的目标一旦设定，各团队就开始制订自己更为细化的运营计划（OP1），提出“自下而上”的团队方案。

  OP1 叙述体方案的组成部分主要包括：

  过往业绩评价，包括已达成的目标、未达成的目标以及总结的经验教训

  来年的关键举措

  详细的财务报表

  资源需求（及理由），包括招聘新人、营销支出、设备、其他固定资产等

  各团队同财务和人力资源部门合作制订出详细的计划，然后呈交给公司的领导小组。

  接着，领导小组会调整自下而上的团队目标与该团队需要达成的自上而下的目标之间的差距。

  OP1 流程会贯穿整个秋季，在第四季度的休假高峰期到来前完成。1月，休假高峰结束后，OP1会进行必要的调整，以反映第四季度的业绩状况、更新业务发展轨迹。

  这个较短的计划流程被称为“OP2”，它会形成该自然年度的记录计划。

  OP2 会使每个团队都对标公司目标，每个人都知道自己的总体目标，包括营收目标、成本目标和业绩目标。这些指标达成一致后，将被纳入每个团队应完成的业绩目标。OP2 清楚地表明：每个团队必须完成什么目标，打算如何达成这些目标，需要哪些资源才能达成这些目标。

  改动是不可避免的，但OP2的任何改动都必须得到S-Team的正式批准。

  亚马逊的薪酬制度：强化长期思维

  亚马逊认为，绩效薪酬中的“绩效”必须是指公司的整体绩效，也就是股东的最大利益，而这反过来也最符合客户的最大利益。因此，亚马逊S-Team成员和所有高管的薪酬都重在几年内获得的股权。最高薪资的标准定得比美国同行业低得多。

  一项错误的薪酬制度可能会导致目标偏离，其原因在于两个方面：一是奖励短期目标而牺牲长期价值创造；二是奖励局部的、部门的目标，而不管它们是否对整个公司有利。这两种情况都可能强烈驱使员工采取与公司根本目标相对立的行为。

  相比之下，长期性的股权激励薪酬可以消除这些自私的、代价高昂的行为，使它们失去意义。

  肯定会有人不理解以及不支持这样的收入设计，但是这样也是公司和个人的双向选择。

  亚马逊一直在落实机制，确保领导力准则变为行动。它有三大基础机制：年度计划流程；S-Team 目标流程；薪酬制度。

  VOC 客户之声和 Customer Connection 客户连接的故事

  亚马逊采用多种方法，确保客户故事能“通达”某个服务的所有者和运营者。“客户之声”（VOC）就是这样一个例子。客服部门会定期收集和整理客户的反馈，并在业务回顾周会上做陈述——尽管不必每周都这样做。被选中的客户反馈，往往不是最常见的那些投诉意见。对于陈述的内容，客服部门也拥有广泛的自由。客户故事在业务回顾周会上被读出来的时候，听上去往往让人心痛，因为它们说明了我们让他们多么失望。不过，它们也为我们提供了学习和改进的机会。

  数据与客户故事如果同步，就会产生强大的作用。如果不同步，就是宝贵的相互核查的机会。

  亚马逊有一个叫作“客户连接”（Customer Connection）的培训计划，达到一定层级的公司员工都必须参加。虽然计划细节逐年变化，但其理念从未改变。每两年，公司的员工都必须担任几天客服代理。他要接受客服代理的基本培训，接听电话，查看电子邮件／聊天记录，然后直接处理客户问题。

  这个培训计划，杰夫也不例外。担任他的“影子”期间，等到他的“客户连接”计划应该重新认证时，我俩就老老实实地每天驱车一个小时，赶到位于华盛顿州塔科马市的亚马逊客服中心。在电话里，杰夫对待客户特别友善，尽管有时候过于慷慨——他给了一个客户全额退款，而根据政策只能退运费。培训第一天，我们倾听客服代理如何处理客户电话。有一个电话，客户投诉他收到的草坪家具受损。客服代理询问他的产品编号。客户寻找产品编号期间，客服代理将通话设置为静音，指着亚马逊网站对我们说：“我敢打赌，他说的是这个草坪躺椅。”没错，客户读出产品包装上的编号时，就是客服代理预料的那件产品。我和杰夫都感到很惊奇，但不想打断这通电话。

  问题得到解决，通话结束后，杰夫问道：“你怎么知道那个客户说的是这个东西？”客服代理回答说，这个新上架的产品经常出现这种情况。由于包装不当，这件家具在运输过程中经常会受到撞击和擦伤。那段时间，杰夫一直在了解丰田的质量控制和持续改进方法。他们在汽车装配线上采用的，是一种叫作“按灯”（Andon Cord）的管理制度。装配中的汽车沿着装配线向前移动，每个员工都会添加一个零件或完成某项任务。只要发现有质量问题，任何员工都有权“按灯”，停止整个装配线。技术专家团队会聚集在“按灯”者的工位，排除故障，找到解决办法，不让这个问题再次出现。

  问题得到解决，通话结束后，杰夫问道：“你怎么知道那个客户说的是这个东西？”客服代理回答说，这个新上架的产品经常出现这种情况。由于包装不当，这件家具在运输过程中经常会受到撞击和擦伤。那段时间，杰夫一直在了解丰田的质量控制和持续改进方法。他们在汽车装配线上采用的，是一种叫作“按灯”（Andon Cord）的管理制度。装配中的汽车沿着装配线向前移动，每个员工都会添加一个零件或完成某项任务。只要发现有质量问题，任何员工都有权“按灯”，停止整个装配线。技术专家团队会聚集在“按灯”者的工位，排除故障，找到解决办法，不让这个问题再次出现。

  亚马逊当时的情况也是如此，只不过还没有“按灯”制度。那个客服代理知道问题存在，却没有办法改进流程。客服代理所做的，就是让步、道歉、寄送一件新产品。我们确实有一个流程，各品类经理都会查看月度绩效情况，包括退货率和客户投诉率较高的产品。因此，这个问题最终会被发现和解决。但在此之前，很可能几个星期过去了，还增加了很多不满意的客户。

  下一通电话打进来之前，我们都在思考草坪家具的受损问题。杰夫脱口而出：“我们需要客服‘按灯’制度。”我们不用停止“装配线”，但客服代理有权点击控制屏上的我们所称的“红色按钮”。该按钮一旦被点击，就会发生两件事情：“添加到购物车”和“一键下单”按钮会从产品页面消失，因而客户就无法购买该产品了。产品经理马上会注意到，调查和解决问题之前，他们无法再采购该产品。

  杰夫的想法，过了一段时间才被付诸实施。我们必须建造清除“立即下单”和“添加到购物车”按钮以及提醒相关内部团队的工具，装配必要的报告基础架构，培训客服代理何时及如何按下“红色按钮”。有人担心，“红色按钮”会被频繁按下。毕竟，对于公司的健康发展而言，正常销售产品是非常重要的。

  事实证明，这种担心毫无必要——客服代理并没有热衷于按下“红色按钮”。亚马逊版的“按灯”制度将权力赋予了正确的人——直接和客户交谈的一线人员。重大问题一经发现，就会浮出水面。它再次证明：赋予员工解决问题的正确工具，依赖员工的正确判断，这两者结合在一起具有强大的作用。现在，“按灯”制度已在亚马逊全面推广。

  这个故事经常被提及，证明客户故事可以“照亮”数据，使人牢记数据。

  附-亚马逊领导力准则

  1．客户至上（Customer Obsession）。领导者从客户的角度出发，再逆向工作。领导者要努力赢得并维系客户的信任。领导者会关注竞争对手，但更注重客户。

  2．主人翁意识（Ownership）。领导者是主人翁。领导者会考虑长远，不会为了短期业绩而牺牲长期价值。领导者代表整个公司行事，而不仅仅代表自己的团队。领导者绝不会说“这不是我的工作”。

  3．创新和简化（Invent and Simplify）。领导者期望并要求自己的团队进行发明和创新，随时寻求简化的方法。领导者关注外部环境，从各处寻找新的创意，不会受“非我发明”的局限。领导者愿意为创新而可能被长期误解。

  4．决策正确（Are Right，A Lot）。领导者在大多数情况下能做出正确的决策。领导者拥有卓越的判断力和敏锐的直觉。领导者寻求多种角度，努力证明自己的想法是错误的。

  5．好学好奇（Learn and Be Curious）。领导者从不停止学习，永远寻求自我提升。领导者对新的可能性充满好奇，并付诸行动加以探索。

  6．选贤育能（Hire And Develop the Best）。领导者要不断地提高员工招聘和晋升的门槛

  7．坚持最高标准（Insist on the Highest Standards）。领导者要坚持严苛的标准——哪怕很多人都认为这些标准高得离谱。领导者要不断地提高标准，激励自己的团队提供优质的产品、服务和流程。领导者要确保问题不会蔓延，彻底解决问题并确保不再发生。

  8．远见卓识（Think Big）。目光短浅会自我应验。领导者要提出并传递能产生结果的大胆方向。领导者要换个角度思考，广泛寻求服务客户的方式。

  9．崇尚行动（Bias for Action）。速度对业务至关重要。决策和行动很多都是可逆的，不需要过度研究。领导者要注重有计划地冒险。

  10．勤俭节约（Frugality）。力求少投入、多产出。条件限制可以让人开动脑筋、自给自足、不断创新。增加人力、预算和固定开支并不能带来额外加分。

  11．赢得信任（Earn Trust）。领导者要用心倾听，坦诚交流，尊重他人。领导者要敢于自我批评，即使这样做会让自己尴尬或难堪。领导者要不迷恋自己或团队身上的香水味。领导者要以最优标准要求自己和团队。

  12．刨根问底（Dive Deep）。领导者要深入各个环节，随时掌控细节，经常进行数据审核，在数据和客户故事（客户体验）不一致时要提出质疑。领导者要不遗漏任何工作。

  13．敢于谏言、服从大局（Have Backbone；Disagree and Commit）。领导者有责任质疑自己不认可的决策，即使这样做会感到为难和精疲力竭。领导者要信念坚定，矢志不移。领导者不会为了保持团队和气而选择妥协。一旦做出决策，领导者就要全力以赴。

  14．达成业绩（Deliver Results）。领导者要关注业务的核心投入类指标，并按时保质达成业绩。即使遭遇挫折，也要迎难而上，绝不妥协。