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《人类动机》(第5版)内容简介：几个世纪以来，来自不同背景和学科的学者们都在思索：人类的动机是什么?对此问题的解释是多种多样的。有人认为，人类行为是完全被决定的，例如被我们的遗传结构决定着；也有人认为，人类完全能控制其命运，因为他们有意志。直到20世纪初，这些各种各样的解释才得到了科学的检验。因此，我们已经十分清楚地理解了人类的动机是什么。科学证明，在这个宇宙中，我们既不是生来就扮演预先被决定的角色；也不是享有完全的自由，可以做任何想做的事。我们受着生理的限制，而有意思的是，梦想的幻灭也束缚着我们，因为思想确实可以改变事情。有时候，微小的思想变化改变了我们的行为进程，而且，至少在某种意义上改变了他人的行为进程。这就是说，我们也可以改变历史的进程——这是一个有争议、但却激动人心的想法。《人类动机》分四编。在第一编，我们考察了勾划出动机主题的主要问题和组织原则。第一章的开始部分讨论了主要问题，结束部分简要综述了解释动机行为的主要理论。我认为，在经验研究的基础上，理解动机的最好办法是，通过动机的基本成分(生理的、习得的和认知的)来分析各种动机系统。在第二章，我们将详细地探讨采用成分分析方法意味着什么，也将探讨这样一个问题，即当我们说一个行为有其生物性的、习得性或认知性的基础时，这意味着什么?行为即便有可能被分解为各种组成成分，我们最后观察到的行为也远非其独立的成分。我们所观察到的东西，可被比作由许多天才的音乐家演奏的一曲音乐——每个人演奏其中的一部分，但又完美地与其他音乐家演奏的部分协调在一起。尽管在许多情况下，或在大多数情况下，我们并不能完全理解这些元素是如何被组织在一起的，但至少我们可以意识到有许多人参加了演奏。《人类动机》，将探讨其中的一些演奏者，从而帮助我们开始理解我们行为的根源——这是改变我们行为的第一个步骤。

第一编　动机的问题和构成原则

第一章　动机研究的主题

第二章　动机的成分

第二编　一些基本动机系统的分析

第三章　饥饿与饮食

第四章　情欲、爱情和性行为

第五章　唤醒、注意与高绩效

第六章　觉醒、警觉、睡眠和梦

第七章　药物的使用和成瘾

第八章　攻击、强制行为与愤怒

第三编　情绪与动机

第九章　情绪、应激与健康

第十章　目标不一致（消极）情绪

第十一章　目标一致（积极）情绪

第四编　成长动机和自我调节

第十二章　从好奇到创造性

第十三章　控制、掌握和自尊的需要

第十四章　动机的自我调节

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书籍介绍

《人类动机》(第5版)内容简介：几个世纪以来，来自不同背景和学科的学者们都在思索：人类的动机是什么?对此问题的解释是多种多样的。有人认为，人类行为是完全被决定的，例如被我们的遗传结构决定着；也有人认为，人类完全能控制其命运，因为他们有意志。直到20世纪初，这些各种各样的解释才得到了科学的检验。因此，我们已经十分清楚地理解了人类的动机是什么。科学证明，在这个宇宙中，我们既不是生来就扮演预先被决定的角色；也不是享有完全的自由，可以做任何想做的事。我们受着生理的限制，而有意思的是，梦想的幻灭也束缚着我们，因为思想确实可以改变事情。有时候，微小的思想变化改变了我们的行为进程，而且，至少在某种意义上改变了他人的行为进程。这就是说，我们也可以改变历史的进程——这是一个有争议、但却激动人心的想法。《人类动机》分四编。在第一编，我们考察了勾划出动机主题的主要问题和组织原则。第一章的开始部分讨论了主要问题，结束部分简要综述了解释动机行为的主要理论。我认为，在经验研究的基础上，理解动机的最好办法是，通过动机的基本成分(生理的、习得的和认知的)来分析各种动机系统。在第二章，我们将详细地探讨采用成分分析方法意味着什么，也将探讨这样一个问题，即当我们说一个行为有其生物性的、习得性或认知性的基础时，这意味着什么?行为即便有可能被分解为各种组成成分，我们最后观察到的行为也远非其独立的成分。我们所观察到的东西，可被比作由许多天才的音乐家演奏的一曲音乐——每个人演奏其中的一部分，但又完美地与其他音乐家演奏的部分协调在一起。尽管在许多情况下，或在大多数情况下，我们并不能完全理解这些元素是如何被组织在一起的，但至少我们可以意识到有许多人参加了演奏。《人类动机》，将探讨其中的一些演奏者，从而帮助我们开始理解我们行为的根源——这是改变我们行为的第一个步骤。

• 作者：xiongmao86 发布时间：2011-06-16 20:05:34

  不如皮特里的那本动机心理学

• 作者：蝉 发布时间：2014-04-01 20:43:34

  :

  B842.6/5082-1

• 作者：浅 发布时间：2011-05-19 10:07:31

  前面几章很不错。

• 作者：小景酷啦啦 发布时间：2008-06-14 15:44:54

  普通人也可以读懂的 ~

• 作者：阿树 发布时间：2012-03-20 15:31:45

  只恨没有傅师傅的亲身教导，早生五十年，学得半点艺术皮毛也好，当今中国再也无人能懂中国画。

• 作者：小飞侠 发布时间：2013-01-14 12:46:08

  遗传、习得、环境，没了

• 世事洞明，童心未泯

  作者：luka 发布时间：2018-03-31 09:15:37

  在看清了人世间的人情冷暖之后，依然有着一颗可爱的童心。不管是别人的冷眼嘲笑，还是陪伴关爱，都要以一种可爱的视角去揣摩，让烦恼都消散在可爱的风里。

  小时候我们对成人的模仿是对幼稚的最大遮掩，而长大后幼稚却变成了我们的保护伞。

  人生不过百年，我们在这宇宙中太过渺小，我们能够存在的痕迹被别人记住与否并不重要，重要的是自己的内心是否在路上依然平静，知道自己想要的，然后去追。

  没必要让所有人都知道你在想什么，因为没有几个人能够懂得。也不要去评价别人的人生如何，过好自己的日子就够了。

  我很喜欢周星驰，童年的喜剧电影他就是代名词。

  那时候只觉得他特别的古怪，尤其是他的笑声特别让我有共鸣，经常笑的前仰后合，甚至笑到肚子痛。

  一度觉得怎么会有这么傻的人，像个小孩子一样没心没肺。

  而后来呢，长大之后再看一遍周星驰的电影，为什么我们笑着笑着就哭了。

  因为周星驰所饰演的小人物不就是我们自己吗？

  以前笑他傻，后来笑着哭，不就是因为突然看到了自己，那个屡屡受挫倔强又不服输的自己。

  以前认为他的电影只是毫无营养一笑而过的梗，可后来才发现他的一部电影就讲了许多个人生。

  我们都会经历一个过程。

  从张扬到收敛。

  从凡事都要和别人争个面红耳赤到后来的冷漠走开。

  从愤愤然去评价到后来的静观其变。

  从以前的想哭就哭，到现在的强颜欢笑。

  我们慢慢的洞悉世事了，却很少有人做到童心未泯。

  大多数人在看透这个世界之后开始变得焦虑，甚至抑郁。

  很少有人能够像孩子一样，丢了心爱的玩具，可以在明天妈妈再给买一个的时候又发自内心的笑了。

  我知道当你懂得了这世界的规则时，很难不去抱怨和吐槽。

  我知道当你承受了苦难之后很难再笑着说生命真美好。

  可是这世界本就没有绝对的公平，只有不去比较，专注于自己的生活，你才能获得快乐。

  只有像个孩子一样，没有那么大的欲望，一颗棒棒糖都可以让自己快乐，才能真正的驱除心魔。

  人生百分之90的痛苦和烦恼，都是无病呻吟。

  都是自寻焦躁。

  如果你能这么想呢。

  曾经你打败了上亿的兄弟姐妹才能够在这世界睁眼，能够来这世界走一遭已经是莫大的幸运，如果那一次就花光了我一辈子的小幸运，那么未来哪怕再苦我也愿意，毕竟我已经比上亿的人都幸运了。

  至少我成为了一个人。

  其实我们都是孩子。

  无论年纪多大，我们内心都还保留着孩子的气息。

  而返璞归真或许是最好的状态，父母不用在子女面前坚强，这样子女才更能去保护你。

  有的人总觉得自己是个大人了，就要坚强到流血都不能哭泣。

  可是你知道那些在乎你的人看到你的坚强心里有多难过吗？

  你没有必要因为世俗的看法让自己看起像一个大人，你也可以释放你心中的委屈和难过。

  最近很火的一个问题：你知道为什么有的人开车回家后，还要在车上呆坐很久吗？

  是呀，成人的世界谁都不容易，坐在车上不过是自己在舒缓压力。

  可是楼上就住着最在乎你的人，你所爱的人。

  你真的可以放下防备和他们说说，你可以脆弱的像个孩子，他们不会笑你。

  妻子丈夫不会，爸爸妈妈不会，你的孩子更不会。

  你为了所爱的人才有了这些压力，你一直都是他们心里的英雄。

  有人问我应该怎么面对长大后慢慢出现的焦虑感。

  我说：“洞悉世事之后仍能童心未泯。”

  这个世界其实很容易看透，而能够永葆初心却异常艰难。

  爸妈眼里认为我永远都是个孩子，那是他们对我的宠溺和爱。所以我也得出一个结论：如果真的很爱一个人，一定会觉得他很傻很像个孩子，很需要被照顾。

  为什么越坚强的人越不容易被爱，大概就是所有人都认为你拥有铠甲锋芒，你就不需要被温柔以待。

  你可以洞悉世事，但也要童心未泯。

  你可以奋勇杀敌，但也要保护自己。

• 《阿里铁军》读后感

  作者：Jason 发布时间：2020-04-07 00:38:10

  The height of the fountain will not more than its source; A person's success can't more than his belief.

  《阿里铁军》读后感

  ——Jason

  《阿里铁军》主要以时间为轴线，兼具了纪实文学的可读性和商业书籍的逻辑性，从2000年底阿里巴巴遭遇的第一次危机并孕育了“中国供应商”服务开始，到阿里巴巴B2B业务IPO，再到“诚信门”事件和阿里中供铁军随后的反思和调整。其中也夹杂了必须琢磨的众多中供铁军在离职阿里后的O2O大战、在阿里体系内的开枝散叶的故事。并且对政委制度、PK文化等阿里曾经特有的文化进行了专门的探讨。

  总体而言是不错的入门读物，能让对销售、阿里陌生的人迅速了解阿里铁军的发展脉络和一些核心的管理办法。但可能限于篇幅的原因，很多地方还没有讲透，有些难得的具体案例没有做更深度的讨论和分析，而仅局限于案例的描述，比较印象深刻的有两点：①对中供铁军乃至销售管理都非常重要的“新续分离”和“新续合一”的讨论只是糅合在“狂风行动”和“春晖行动”中一笔带过；②对政委制度的也仅仅围绕着缘起和发展的故事展开。尽管在商业深度分析和讨论上有遗珠之憾，但瑕不掩瑜，生动的故事仍有助于读者更好的还原中供铁军的发展史，并从中体会中供铁军的核心——“琢磨人”。

  阿里巴巴的很多管理方法在书中有很生动的描述，包括管理方法的不断蝶变（毕竟罗马不是一天建成），无独有偶，感觉阿里的很多初期的管理方法，实际上和当下最流行的OKR管理不谋而合。个人觉得阿里巴巴很重要的O就是阿里巴巴价值观的践行（当然这个O也是服务于“活102年”这个更高层级的O）。价值观一般来说是非常虚的东西，不适合作为一个O，但阿里确实在把“虚的东西做实”，赋予了价值观很多具象的要素，包括对价值观的解读、将价值观揉入考核制度、Review重点、设立“高压线”甚至“政委系统”等，可能也正是通过一系列的KR，价值观的O得以“从虚到实”。这些具象的设计当然也并非一蹴而就，直到关明生加入阿里巴巴后再2001年凝练出“独孤九剑”，阿里价值观才真正形成，从最早的打电话给员工要求背诵，到设立“高压线”和融入考核和晋升、年终奖挂钩，再到融入到管理人员的Review，企业文化从虚到实，最后真正起到了充分发挥制度优点，有效弥补制度缺点的全局变量。不同的制度和组织结构都有自己的优点和缺点，世上没有完美的制度设计和组织结构，总有“不可能三角”，只是需要根据行业和企业的特点和发展阶段进行取舍，但企业文化和企业价值观作为一个企业的精气神，却是真正的全局变量，他不可以化腐朽为神奇，制度该有的弱点，尽管有价值观的加持，仍是继续存在（最为突出的例子就是“新续分离”后的“诚信门”），但却能实现某程度上的“优化”，让优势更突出，让劣势得以弥补，也正是因为此，尽管制度和组织结构可以学习和借鉴，但采取相同方法论的企业最后的结果往往却大相径庭。

  传统对BAT各自的印象往往是“腾讯的产品、百度的技术、阿里的运营”，大家最看重的还是阿里的执行，而执行背后就是对“琢磨人”的极致，具象的案例就是中供铁军。如果说执行是一把“利剑”，“琢磨人”则是背后的铸剑师，“利剑”铸成后得以“挥斥方遒”，让战略成功落实。当然，中供铁军的铸剑过程和他的业务特点（销售导向）关联度是非常高的。包括“苦大仇深”的人员构成、口号和鸡血、价值观建立等，和其类似的销售行业如保险经纪、地产销售等，也常看到类似的设置，如果你和一个来自这些行业销售部门的小伙伴讨论起这本书，定会有很多共鸣。

  研究中供铁军是研究阿里的一个重要的起步，但切忌以中供铁军的文化来代表阿里，这是一个严重的以偏概全。无疑中供铁军的很多精神与阿里整体的精神气已经共融，并且在很多其他业务单元的BD中得以继续呈现，但中供毕竟只是占阿里收入的3.6%（截止至2019年12月31日的最新季度），阿里的特点是“拥抱变化”，策略、组织、团队都因为变化而持续改变，今天的阿里和2007年IPO的阿里有实在太多、太大的区别。

  但研究中供又是很有价值的，因为对研究B2B和O2O提供了很好的视角：

  对B2B而言，中供算是中国最早的B2B，他的盈利模式和现在炙手可热的B2B公司大同小异，在具体的战术上也有很多相似点。譬如卫哲的这段话，是不是非常熟悉的配方，非常相似的味道：“作为股东很关心，我们刚刚说6%用于市场营销、2%额外的用于技术开发，我们将如何获得回报？我们的回报将通过三个阶段逐步实现：第一阶段就是客户数的上升，我们从去年四季度和今年一季度已经看到了，我们给各位股东和来宾看一页去年年底的业绩概要（PPT），我们并不想重复这些数字，我只想告诉这些股东我们需要耐心，但我们效果证明我们第一阶段带来的客户上升已经有两个季度给我们初步的信心和曙光，第二阶段由于我们的模式是递延收入模式，先收会员费地然后在未来12个月内反摊记入会计收入，所以第二阶段客户数的增长必然会带来会计收入在未来12个月的上升。各位股东除了看我们当期赚多少钱以外，还可以看我们资产负债表中的递延收入，这是装到我们口袋里的钱，是客户对我们的信任把钱已经付给了我们，所以这是第二阶段应该看到投资回报的时候。第三阶段，投资看到回报就来自利润率的回收，我们要先投入后回报，所以第三阶段随着我们的客户数上升、随着我们的会计收入上升，利润率的回收是毋庸置疑的。”

  对O2O来说，中供是最早的一个offline to online的案例，讲了一个用互联网改造世界的故事，改造了国内和国际的批发生意。如果我们借用朱时雨老师对互联网改造世界故事的三座大山的说法来看：工具（Easy to Access）、内容（Better Supply）、服务（Better Served），中供的生意全都克服了一遍。因此O2O大战几乎成了中供铁军内战，如美团的干嘉伟对大众点评的吕广渝。

  最后一点想聊的：如果说“琢磨人”是阿里成功的基础，并在把人“琢磨透”后，产生了价值观和具象的管理制度。“琢磨事”则是阿里取得如此伟大成功的真正核心。在B2B业绩开始起飞的2003年，C2C的淘宝就已经秘密诞生，在B2B起飞之初就已经布局新的增长引擎，重写了收入公式，阿里的第一次重要跨界背后的战略高度实在是让人高山仰止，类似的故事，后面重复了一次又一次。阿里B2B无疑是很成功的业务，在退市的2011年，阿里B2B的营业收入达到65.4亿人民币，净利润17.1亿人民币，超过了现在大多数的B2B公司。但如果拉长来看，在2011年的第四个季度，阿里巴巴B2B的收入是16.6亿，而在2019年的第四个季度，批发业务收入合计为58.2亿，如果从当时看到今天，CAGR是17%，当然是很不错，但是仅止于此，阿里就是一个200多亿收入的企业，活得很不错，利润应该也相当好，但怎么样也谈不上伟大。中供B2B业务在2005年占阿里巴巴营收的2/3，至今只占阿里营收的3.6%。能看到对的“事”，并且能把“事”做成，就像充分条件和必要条件一样，战略和执行，缺一不可。而能不停的做不同的对且重要的“事”，则是惊为天人了，这绝对是伟大的经营者。

  下面我简单摘录一些我觉得有意思的点：

  1、

  正确的事在前期的速率往往让人吃惊：在前面要勇敢，在后面要谨慎

  2000年底推出“中国供应商”产品，2001年12月阿里巴巴现金流第一次出现盈余，马云接连提出：2002年阿里巴巴挣一元钱；2003年，每天收入100万元；2004年，每天盈利100万元；2005年，每天纳税100万元。这些目标连在一起看，真的是让人眼花缭乱。我们去翻一下阿里巴巴B2B业务的财报，在2004年，收入是3.6亿，净利润7,386万，2011年，收入是65.4亿，净利润17.1亿，2004-2011收入CAGR是：51.4%、利润CAGR是：56.7%。但退市后，我们可以看到，阿里巴巴B2B业务的增速明显下降。阿里退市是市值是676亿港元，对应548亿人民币，对应P/E倍数32x，而退市前阿里股价已经有过很大的下滑，如果按退市市值持有到现在，B2B业务的单独估值也就是一倍左右的收益，谈不上高收益的投资。

  2、

  重大的外部冲击面前，机遇和危机共存，强大的执行才能化危为机

  阿里巴巴2003年遇到了“非典”，员工染病，外界压力，在家办公，外部的冲击影响了全中国的各行各业，但阿里巴巴转危为机，中供业务业绩爆棚。借古观今，值得思考。

  3、

  主管制：向强者模仿是最好的学习方式

  “你说我听，我说你听，你坐我看，我做你看”

  4、

  Review：3M体系，make strategy、make team、make number，策略、团队、结果

  策略、团队、结果都要看，事儿和人儿两手抓

  5、

  CRM线索分配

  特点时间跟进，过期回收，公共池和个人私池兑换

  6、

  区域调动

  打掉山头+培养管理者

  7、

  提成

  月提成9-15%，比例取决于下个月业绩，“今天最高的表现是明天最低的要求”

  8、

  高压线

  高压线其实打掉的是典型，越是难，越是要下狠手断腕

  9、

  KPI改变：KR服从于O，勿忘初心

  2005年7月，马云知道大圣和文波两大金牌销售以及只做大合同，马上修改了排名规则，从看GMV转为看数量，因为阿里的O是服务中小型企业，要的是客户数量。

  10、分享文化与PK文化

  两者的共融，靠的是企业文化和价值观

  11、独立思考

  滴滴程维“简单、开发、激情、独立思考、极致执行、拥抱变化”，加入了“独立思考”。中供文化和工程师文化的融合。程维改造了中供的文化，并使其适用于滴滴。

  12、铁军利弊：绝不是每家公司都是原样照搬，不要迷信铁军

  利：强大的执行力

  弊：文革式运动、抱团和山头主义、对老团队一锅端

  铁军是对内开放，对外封闭，别的公司要驾驭铁军，不能原样照搬，否则没有对应的文化加持，难免步调走样，“不变，就会死”。

  13、政委三板斧：闻味道、摸温度、照镜子、揪头发

  闻味道：望闻问切。望，透过现象看本质；闻，感受和闻气味；问，沟通；切，以小见大，切中要害

  摸温度：及时感知团队，小棉袄

  照镜子：自己、团队、领导，优缺，定期Review

  揪头发：上一个台阶看问题，从领导的角度出发

  14、一些还没figure out的问题：这些优秀的文化是不是也产生了很多难以解决的问题，未来怎么解决？

  山头文化：“有情有义”、“纯粹”→用轮岗适当解决，但机构大了，没法都轮，中层山头文化怎么办？

  政委：HR介入过多，业务没法决策，怎么解决？是否衍生新的办公室政治？

  新续分开还是新续合一？两者的优劣？

  ….