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本书以2020年新版考试官方词汇为参考，按官方话题科学分类归纳，提供每个单词的“英文释义、例句、用法、搭配、派生、近义词、反义词、词源、拓展、辨析、注解”等权威内容，图文并茂。本书词汇采取中英、英英双向释义，更方便使用者理解熟悉单词；对词语的使用搭配进行补充，充分强调实际运用能力，帮助考生表达更地道；练习的设计兼顾读音和理解，并非只考查搭配，避免机械记忆；每章节配有文化常识，介绍相关主题的外国文化，使书的内容更加有趣。并从历届考试真题中精选核心词及考点，帮助考生即学即练，准确检测学习效果。另附外教音频辅助发音记忆，用户扫描书中二维码，即可链接到外教音频。

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书籍介绍

本书以2020年新版考试官方词汇为参考，按官方话题科学分类归纳，提供每个单词的“英文释义、例句、用法、搭配、派生、近义词、反义词、词源、拓展、辨析、注解”等权威内容，图文并茂。本书词汇采取中英、英英双向释义，更方便使用者理解熟悉单词；对词语的使用搭配进行补充，充分强调实际运用能力，帮助考生表达更地道；练习的设计兼顾读音和理解，并非只考查搭配，避免机械记忆；每章节配有文化常识，介绍相关主题的外国文化，使书的内容更加有趣。并从历届考试真题中精选核心词及考点，帮助考生即学即练，准确检测学习效果。另附外教音频辅助发音记忆，用户扫描书中二维码，即可链接到外教音频。

• 作者：徐大水 发布时间：2008-07-18 22:12:36

  跟诗经一比，所有的诗都是屎。

• 作者：亢龙无悔 发布时间：2010-11-19 12:17:09

  很不错，值得一看

• 作者：ぱぴ 发布时间：2011-07-08 03:55:30

  最无聊了、

• 作者：五星果杨桃 发布时间：2020-03-25 16:39:08

  比较失望，也比较失落。和节气结合的并不是很紧密，更像是借着节气在说手匠人的技艺。但是介绍的也是浅浅的，不够深。

• 作者：三色苋 发布时间：2020-05-23 13:42:48

  昨天喉咙剧痛，按了液门和少商，真的是效果显著啊。还帮某人找到了针对身体状况的穴位，果然一按剧痛。值得拥有，还要看看四季保健的书。最好入手一本，足底按摩穴位的就更棒了。

• 作者：失马 发布时间：2019-07-06 19:19:55

  82年的金智英，普通的名字，毫无波澜的前半生，按部就班地成长、上学、工作、结婚、生子。生活的齿轮严丝合缝，每个环节都未出差错，可一切都像是压倒她的最后一片雪花。

  她对人生的憧憬仿佛一管任人宰割的牙膏，被周遭的人东挤一些，西挤一些，徒留一副空壳。吃一口弟弟的奶粉要被重男轻女的奶奶捶打，嫌她连阿猫阿狗都不如；走夜路被补习班的变态骚扰要被爸爸骂活该谁叫她穿得太少；怀孕后不得不舍弃整个人生回归家庭，却连喝杯咖啡都被人指责是只会乱花老公钱的“妈虫”；丧偶式育儿，身心俱疲还要被“伟大的母爱”绑架，连一句累都没资格喊…一切都“不知缘由，但因为自己是女人，似乎本该如此”。

  金智英，人们说她是“女人”，却忘了成为女人之前，她首先应该是一个“人”。这本书是一面镜子，我们都是被时代和观念束缚的金智英。

• 大客户销售：谋攻之道

  作者：何金水 发布时间：2024-04-02 21:59:41

  第1部分 大客户销售的基本概念

  坚持并不是获胜的原因，充其量只是因此得到了和客户接触的机会，“坚持就是胜利”这句话在大客户销售中是无效的。

  拒绝亦可称为异议，指的是客户提出的不同意成交的理由。

  客户的异议往往是销售造成的，是销售人员的错误行为导致了客户的对抗反应。这些错误行为的根源在于：没有帮助客户厘清真实需求就推荐了产品，这种推荐通常是不合适的，也不能得到客户的认可，于是就产生了异议。

  异议不是采购的信号，恰恰相反，收到的异议越多，丢掉单子的可能性越大。

  异议需要防范而不是处理。销售训练中应该教会销售人员如何防范异议、不要让异议发生，而不是训练销售人员怎么处理异议。

  在大客户销售中，处理异议是一件比较困难的工作，如果客户提出异议仅仅是因为有误解，澄清起来还比较容易；如果客户认定你不符合他的需求，异议是很难处理的，即使销售人员处理了某个异议，客户也会有其他异议陆续冒出来，即使客户在销售人员高超的话术面前哑口无言（通常不会出现这种情况，说到底，客户还有一句异议是销售人员无法应对的——“你说的挺好，但我还是认为这不是我们想要的”

  优秀的销售人员需要提前防范异议而不是事后处理。防范异议指的是通过前期的需求开发，让客户与销售人员就此次采购的目标、关注点、收益等问题达成一致，这样当销售人员呈现方案时客户不会提出异议。

  客户不接受你的人，未必是你做人有问题。

  引起客户拒绝的原因有很多，比如，为了避嫌可能对所有的销售人员都敬而远之、公事公办；已经和竞争对手达成合作意向，因而对其他家的销售人员不理不睬；暂时没有采购意向而不想浪费时间接待销售人员；采购你的产品会触动他的部门利益。

  客户接受了你的人，未必会接受你的产品。

  

  销售人员分类

  仅凭个人关系可以获得业务，但是获得不了大单（当然，仅凭产品也做不到）。

  B2B的大客户销售面对的是多人决策。

  人们购买的从来都不是产品，而是产品带来的生活变化。

  销售人员应该忘掉自己的产品，而关注客户要用这件产品干什么，要解决什么问题，获得什么收益。

  在大客户销售当中，销售人员要“以客户为中心”开展销售。

  销售的本质不是坑蒙拐骗、瞒天过海，而是帮助客户买到合适的东西，让客户获益。这涉及两点：一个是为客户着想；另一个是双赢。

  第2部分 客户采购行为分析

  “客户如何买”这个问题涉及三个要素：人、流程、方案。这三个要素也是大客户销售的核心。

  第一个要素是人，这涉及三个问题。

  1.决策结构是什么？即哪些人参与采购，最后谁说了算

  2.通过谁能找到说了算的那个人

  

  客户内部层级关系Ⅰ

  

  客户内部层级关系Ⅱ

  3.每个人想从本次采购中得到什么

  第二个要素是流程。从采购流程来看，一笔大单的采购通常会经过四个阶段：确认需求、评估方案、解决疑虑、实施安装。

  与采购流程密切相关的一个概念是预算周期，预算周期指的是客户做预算的时间表。客户通常会在上一个财务年度末做下一个财年的预算，只有在客户制订预算的时间切入，才能提前布局，将自己的产品和方案纳入客户的预算，为来年的业务做好准备。

  大多数项目不需要走到签合同或开标那一天，客户就已经心有所属了。然而，哪怕客户不选你，客户也不会告诉你已经出局了，而是会继续拉着你一起玩，原因如下：

  （1）符合流程。采购制度要求选择多家供应商，采购者要拉几家来凑数，向其他供应商表示自己完全按照流程行事，甚至有时候会在前几轮筛选中把有竞争力的供应商淘汰掉，留下实力明显有差距的几家陪着采购商中意的那家走到最后。

  （2）备胎。采购要不断地甄别，采购商也怕受骗，因而要留下两家以防不测。

  （3）压价的工具。留下几个供应商以便自己压低那个选定供应商的价格。

  第三个要素是方案。对于销售人员来说，一个好的方案要具备两个特性。第一个是符合需求。一是符合业务需求，即能够解决客户业务发展的问题；二是符合个人需求，即能够满足采购者的个人利益。第二个是差异性。好的方案要能够与竞争对手相区分。

  方案是不是符合需求，是不是有差异性，不是销售人员说了算，而是客户说了算，因此，我们把方案排在第三位，找对人，走对流程，才能做出好的方案。

  大单采购一定会涉及企业里多部门的多人决策，最终的结果是多人博弈的结果。搞不清楚这些采购者的状况，即使知道每个阶段的正确策略，也无法推动销售进程。

  对人的分析分为两个方面：一是微观分析，即某个人的需求和关注点；二是宏观分析，即本项目的决策结构与决策人之间的关系。

  我们采用五维模型来对客户的决策结构进行分析。

  

  五维模型示意图举例

  五维模型侧重决策结构分析，在五维模型中可能会将组织结构之外的人也纳入进来。

  从五个因素（马斯洛需求层次、对待变革的态度、决策关注点、联系紧密度及对我方的态度）出发对每一个采购者进行分析，能够形成对采购者较为完整的认识，我们称这五个因素为五维，五维模型因此得名。

  

  对某个人的五维分析

  第一维　马斯洛需求层次

  马斯洛需求层次用来分析采购者的个人需求，共分五个层次。

  第一个层次是生理需求，指的是采购者希望在项目中从销售人员处收取好处。

  第二个层次是安全需求，指的是采购者希望保护自身的职位安全，不愿意在采购中承担风险。安全需求的常见表现为：

  （1）推迟采购。

  （2）不出头，不发表意见，随大流。

  （3）看似非常中立，对供应商无倾向性，回避与供应商接触。

  以下几类情况下容易出现安全需求：初到某地或者即将退休的中高层；当地政治斗争激烈，这个项目会被对手作为攻击的借口；项目受到多方关注，采购者谁也不想得罪；以往类似的采购中出过事，本次采购面临较大压力。

  具有安全需求的采购者对供应商不一定没有倾向性，但是会做出对所有的供应商一视同仁的姿态，甚至为了避嫌，会对与自己关系好的供应商表现出疏远的态度。销售人员需要做的是在客户内部扩大己方影响，打消对方的顾虑。

  第三个层次是归属需求，指的是采购者希望利用此项目向更高层的领导表忠心，具体表现为采购者对供应商的态度和高层保持高度一致，会随高层态度的变化而变化。常见以下一些情况：新上任的中层需要得到领导的支持；有新的升职机会的中层需要做一些事情向领导表功；企业内部有政治斗争，中层需要表明立场“站队”。

  销售人员在与此类采购者接触中，要主动帮其分析高层的态度，显示己方与高层的关系，展示与己方合作可能给高层带来的利益。

  第四个层次是尊重需求，指的是采购者希望借此项目向他人证明自己的权威，表现为一定程度的偏执甚至不惜与大多数人意见相左。常见的情况有：在某地地位未稳的高层；内部有政治斗争，权威受到挑战的中高层。有些时候，某些技术专家也会表现出尊重需求。

  第五个层次是自我实现需求，采购者以实现某一业务目标和个人的成就感为目标，表现为关注业务的突破、企业市场地位的提升和个人的功成名就。自我实现需求强烈的往往是企业的高层，他们或者是面临一个新的市场机会而踌躇满志，或者希望在卸任前完成某个夙愿，或者希望在任期内拿出好的业绩以期有更好的发展。面对这样的采购者，销售人员必须站在对方的角度去观察企业的业务发展，为其描绘宏伟而美好的蓝图。需要注意的是，未必处于高位的人的需求层次就一定是自我实现需求，例如，一个新到任的领导，在组织内尚未建立起个人权威之前，表现出来的往往是尊重需求。

  第二维　对待变革的态度

  面对变革不同的人会表现出不同的态度，我们把这些态度划分为五种，分别为革新主义、高瞻远瞩、实用主义、保守主义和落后。

  第三维　决策关注点

  关注点分为四类，分别为业务、技术、财务、关系。

  判断个人需求和决策关注点

  对于销售人员来说，可供使用的方法有如下几种：

  （1）推断。

  （2）找自己的内线验证。

  （3）直接问当事人。

  第四维　联系紧密度

  这一维度分为四个层次：没有联系、联系较少、联系较多、联系深入。

  第五维　对我方的态度

  按照对我方的态度，客户可分为五种，依次为：中立者、支持者、指导者、非支持者、反对者。

  合格的指导者需要满足三个条件：一是我们很清楚其需求，知道他为什么要帮助我们；二是双方有足够的信任，我们相信指导者对内部十分熟悉，也有足够的影响力，指导者相信我们能赢得这一单，同时满足其个人需求，双方并不隐瞒；三是很多销售推进工作是双方共同协商的结果，在采取重大的销售行动之前双方会通气。

  在大客户销售中，没有指导者是危险的，这意味着我方在客户内部没有稳定的同盟者，即使一时拿下单子，也有无穷隐患，因此，增加指导者是销售人员必须完成的工作。

  在对待支持者和指导者时，销售人员还需要注意两点：

  一是不要让支持者和指导者承担销售人员的工作。

  二是不要让所有人都认为销售人员是某个人的供应商，一旦打上了这个烙印，销售的回旋余地就会小很多。

  每一家公司都存在着一套看不见的权力机构，而这套权力机构与组织结构并无多大关系。也就是说，一个人在组织里的权力和影响力往往是不对应的，从组织结构上看不出来。

  在宏观层面，五维模型可以清晰地展示客户内部的职级层次、不同派系的关系和构成等信息。

  在微观层面，从第五维即对我方的态度入手进行分析。

  对待反对者的做法是孤立他，但如果反对者是采购中的最高权力者，就必须找到足以与之抗衡的权力中心，有些时候，这个权力中心甚至要到客户的外部去找。

  通过五维模型对客户进行精准分析，可以在两个方面帮助销售人员：一是充分认识企业内部的政治派系，不踩政治地雷；二是找到与每一个采购者打交道的策略和路线，可以有计划、有目标地发动进攻。

  在大客户销售中，见到决策者是一项非常重要的工作，也是令销售人员头疼的事情。

  见决策人是一个难度很高的事情，约见难，见面以后如何取得决策人的支持也难。

  在中国的文化中，权力的作用往往超乎想象，见不着决策人，拿单的概率很低；决策人不好见，需要谋定而后动。

  销售进入路径指的是销售人员如何在客户内部找到自己的支持者，并且一步步见到决策者。销售人员可以在三类角色中寻找支持者，这三类角色分别是接纳者、不满者和权力者。

  通过与接纳者接触，销售人员需要达到两个目的：

  （1）获取客户内部信息。这为下一步的销售行动提供依据。通过接纳者，销售人员可以了解到以下信息：

  第一，客户背景。包括客户的业务发展、行业动态、本项目的立项背景等。

  第二，决策结构。有哪些部门/人参与该项目的采购，他们的职责分别是什么，关注些什么，相互之间的关系如何，对现状有什么不满意的地方。

  第三，竞争情况。有哪些竞争对手参与了竞争，参与采购的人与竞争对手是什么关系，对各家供应商的态度如何。

  （2）通过接纳者接触到不满者。当项目推动遇到障碍时，只有找到有意于改变现状的人才能获得进展。通过接纳者，销售人员可以了解参与采购的人员的关注点，也可以了解他们有哪些不满，从而找到不满者，进行有效沟通。

  不满者指的是客户中对现状和竞争对手不满的人，他们希望通过新的销售人员的加入引起改变。不满者的不满主要来源于以下几方面：

  （1）对业务现状不满。

  （2）对原有供应商不满。

  （3）对政治地位不满。

  有效地向不满者销售，是迈向销售成功的转折点。影响不满者的目标主要有两个：

  （1）发现不满，扩大不满，催促行动。

  （2）引导你接触权力者。

  权力者指的是有权决定这次采购的人，他可以批准或阻止采购，也可以改变采购的进程。权力者不一定是公司的最高领导，但多数情况下位居高层。

  权力者通常具备两个特点：

  （1）忙。权力者都很忙（不忙也会装出很忙的样子），时间和精力有限，销售人员眼里的大项目在权力者看来很可能只是他诸多工作中的一项。因此，即使有不满者引荐，销售人员能和权力者见面的次数和时间也有限，一击不中，就没有下一次机会了。

  （2）目标导向。权力者通常不在乎细节，而在乎最终结果和收益。

  接纳者、不满者、权力者三类角色可能是分开的，也可能出现多种角色身份混合的情况。

  在没有充分准备的情况下就和客户的决策者会面是非常危险的，必须要对客户/项目所涉及的人和事有充分的分析和了解，能够很清楚地击中高层需求，说明你所提供方案的价值，才能与高层接触。

  见决策者（权力者）之前要做好下面几方面的准备：

  （1）客户公司的基础信息。见到决策者不要再问客户公司的基础信息，问这些等于向决策者表示你没做任何准备。销售人员需要做的是，通过前期对基础信息的汇总分析，一开口就让决策者觉得你对他们已经有足够的了解。

  （2）同行业案例。这是指在你的客户中，与当前客户在同一个行业并且做得比较成功的案例。案例要着重描述样板客户是怎么做的，以及取得了什么效益。

  （3）客户公司战略。这个问题可能会涉及两个方面：一方面是行业趋势、产业政策等宏观形势的影响，需要销售人员对客户所在的行业有一定的研究，如果没有，就要求助于公司内部这方面的专家或销售支持人员；另一方面是客户公司的战略，除了从支持者那里探听消息之外，还需要关注领导讲话、公告、发展规划报告等，从中找到决策者的关注点。

  可以聊的话题有：

  （1）价值。即这个项目有什么好处，包括业务（收入、利润）增长、新市场的开拓、成本降低、人员培养等。如果能量化就更好，做领导的喜欢忽悠别人，但不喜欢被人忽悠，需要看到具体的数字和证据。

  （2）愿景。即这个项目在中长期对客户有什么帮助，是如何符合客户的战略目标的。

  （3）差异性。销售人员需要体现自己和竞争对手的差异，以促使决策者做出决策。谈差异性时要注意两点：一是差异性一定要对他有意义，要能和决策者的需求建立联系，因此，这些差异通常都不是产品的特性带来的；二是你比竞争对手做得好。

  （4）标杆。决策者通常都会关心行业里的龙头企业是怎么做的（要么是他的学习对象，要么是他的主要竞争对手），树标杆让销售人员从一个外部专家的角度给决策者提一些建议，会激起他的兴趣和需求。

  过决策者之后，销售人员应该给决策者写封信，对面谈的内容做一个总结和确认。这封信需要包括几方面的内容：

  （1）客户通过这次采购要实现的目标。

  （2）当前客户情况及面临的问题。

  （3）需要什么来解决问题，实现采购目标。

  （4）下一步的行动计划。这个行动计划不仅指销售方的行动计划，而且要包括客户方采取的行动。

  时光倒流法指的是在项目早期找到接纳者之后，通过了解客户内部上年或者之前进行的大项目的情况，来了解客户内部需求决策链和人际关系。

  有些时候，需要让你的支持者在内部帮你说话。虽然有时候你的支持者很想帮你说好话，但是他们往往不会说，因为他们根本不了解你的产品，或者不知道怎么帮你说。支持者既要说得有说服力，能打动人，又要不露声色，难度挺高，需要销售人员在自己不能出面时培训好支持者。

  基本的原则仍然是从对方（你希望最终影响的那个人）的需求出发，你需要和你的支持者一起讨论要说服的那个人关注什么。

  第3部分 大客户销售流程

  从采购流程来看，一次大订单的采购通常会经历四个阶段：确认需求、评估方案、解决疑虑和实施安装。在每个阶段，客户都有自己的典型问题和阶段转移标志，销售也有相对应的措施。

  

  采购阶段和销售阶段

  对于任何采购项目，客户首先要决定的当然是要不要采购。

  从未采购过同类产品的客户要决定是否采购，有过类似采购的客户要决定是否更换供应商。

  在确认需求阶段，客户关注的是自己的需求，只有需求足够强烈，客户才会决定采购。

  当客户处在采购流程的第一阶段时，销售人员需要做两件事：评估眼前的销售机会；帮助客户发现自己的需求。

  明确了需求和采购的必要性后，客户就要确定采购标准，然后据此选定供应商。在这个阶段，客户通过考察不同供应商的方案和产品，确定最适合自己的采购标准和最符合这些标准的供应商。发出标书和得出评标结果是这个阶段的两个典型标志。对于不走正规招标流程的采购项目，这两个标志可能并不明显，但是客户依然会通过内部会议的方式确定评价标准和拟合作的供应商，销售人员通过客户内部的支持者，依然可以得到相关信息。

  在评估方案阶段，客户关注的是产品和方案，需要解决的问题主要有两个：

  （1）我们的采购标准是什么？

  （2）哪个供应商最符合标准？

  在本阶段，当客户在竞争对手的影响下建立了对己方不利的采购标准时，如果不改变这一标准，按照竞争对手定下的规则参与竞争，己方获胜的希望将更加渺茫。

  如果客户给予己方的会谈时间有限，而且提出的问题指向性明确，考察的项目和日程安排也基本上由客户提出，往往表明竞争对手已经给客户建立了标准。虽然客户也将你纳入了供应商名单，甚至跟你的关系也不错，但你恐怕只是个替补，是用来验证和压价的。这时候，你应该做的就是重新审视客户的需求，找到客户忽视的问题，以此向客户说明现有的采购标准并不合适，进而让客户考虑将你方的优势列入采购标准。

  如果无法争取到见面的机会，销售人员有三个选择：一是搅局，提出一个全新的方案（例如，表示大多数情况下销售人员不是谈判出了问题，而是开发需求的动作做得不够才带来了巨大的谈判压力；表示培训只讲一天课没有用，要有训后追踪），或者以一个极低的价格来增加客户判断的难度；二是放弃，不为不可能到手的项目浪费资源；三是老老实实陪标，给客户留下好印象，寄希望于下次业务机会。

  总之，销售人员需要尽早给客户建立标准，如果在确认需求的阶段就能影响客户接受自己对于产品选择的一些建议则更好，这样更容易建立自己的优势。

  在双方签署正式采购合同之前，客户心里总免不了忐忑，担心可能的风险和供应商的可靠性。双方签署正式采购合同是这个阶段的显著标志。

  在这个阶段，客户关注的是风险和成本。由于此时已经进入采购末期，一旦签署了正式合同，供应商几乎不可更改。由于大订单采购责任重大，客户会对潜在风险和可能的问题进行再次评估，同时，还要评估即将合作的销售方是否真的值得信任。客户会对销售方提出新的质疑，表示自己对于项目还有一些不放心的地方，但有趣的是，由于此前已经对方案做过全面细致的评估，此时客户提出的问题在销售人员看来，绝大多数都已经讨论过，或者是这个项目本身无法避免的，有时客户提出的问题甚至是难以接受的（比如提出苛刻的成交条件）。究其原因，客户此时提出的很多有关风险的顾虑是出于情绪而非逻辑，是人们在作出重大决策之前的正常反应，提出低价也无非是出于对风险的控制，希望能够以最低的成本成交来尽量减少风险。

  对于采购者来说，一单采购的失败对其职业生涯往往会造成很大的影响，因此，他们产生疑虑也是正常的。

  客户真正寻找的是共鸣和保证，销售人员应该通过频繁交流加强与客户的情感联系和个人认同，对客户的担心表示理解，共同寻求解决方案，并通过高层互访强化承诺。

  销售人员需要消除客户心里那种欲言还休的不安，夯实双方的情感。

  销售人员需要设法制造和扩大客户的疑虑，让客户对基本选定的供应商产生怀疑和不信任。如果销售人员确实回天乏术，那就愿赌服输，切忌激怒客户，应该与客户保持联系，留下好印象，期待在下次采购中打个翻身仗。

  在这个阶段，客户会评估此次采购是否正确，是否达到了预期目的。客户会看此次的新产品在使用过程中带来了哪些成果，是否解决了在确认需求阶段所明确的问题。在一些特别大的项目中，客户会分阶段进行采购，甚至会在初期让几家供应商都中标一项业务，根据供应商的表现来决定下一阶段是否继续合作。

  销售人员在这一阶段需要分三步走：

  首先，管理客户的期望。销售人员就要提前揭示这个阶段，提醒客户新方案实施过程中可能产生的学习和使用成本，从而控制客户的期望。这样，当实施过程中出现一些小挫折时，客户就不会觉得意外，也就不会产生强烈的不满情绪了。

  其次，展示阶段性成果。销售人员可以帮助客户撰写内部报告，举办内部研讨会，通过这些方式展示新方案实施的阶段性成果，帮助采购者在客户内部证明此次采购的正确性，从而确保此次合作成功。

  最后，挖掘新的需求。销售人员需要在合作中发现新的商机，推动客户进行重复采购和升级采购，以此巩固和客户的合作。新的商机依然要从企业需求和个人需求两个方面去发现，此时，客户回到确认需求阶段，新一轮的采购流程再次展开。

  从客户价值和开局定位两个方面可以对销售机会做出评估。对客户价值的评估，决定了这个项目在公司内部的优先排序，而对开局定位的评估，则决定了下一步的销售策略。

  对于客户价值，我们可以从两个维度进行评估。

  短期收益与长期影响

  短期收益包括两个方面。

  一是销售项目可能带来的一次性销售业绩。

  二是对完成当期销售业绩指标的影响。

  长期影响包括三个方面：

  第一，可能带来后续销售机会。

  第二，对公司品牌和声誉的影响。

  第三，对销售团队士气的影响。

  通过分类，如果发现手中的项目过于集中于某一类，往往说明公司在客户积累方面出了问题，这时候销售经理应该有意识地调整对销售团队的管理。

  要判断某个客户属于谁的地盘，只需回顾一下公司和竞争对手在同类产品上与这个客户达成的历史交易规模，谁占的份额高，谁就拥有这块地盘。因此，这个维度可以分为三种情况：我方销售份额领先的我方地盘、我方和竞争对手销售份额相当的中立地盘（双方与客户都未曾合作的情况也属于此类），以及我方销售份额明显少于竞争对手的敌方地盘。

  在销售中，需求指的是现状与期望之间的差距。有两种原因会产生需求。

  第一种是现状比较糟糕，也就是出了问题，这个问题不解决掉会带来大麻烦。

  第二种是现状还可以，但是对未来有着更美好的憧憬。

  需求可以分成明确需求和隐含需求。

  明确需求指的是客户清楚自己要什么，对供应商提出明确的要求。隐含需求指的是客户对于现状不满，有了想改变的意愿和冲动（有时候这个意愿可能还不明显）。

  具体到每个采购者，需求可以分为业务需求和个人需求。

  业务需求指的是这次采购能给采购者所在的组织带来哪些好处，比如效率提升、成本下降、利润增加等。

  个人需求指的是这次采购能给采购者个人带来什么好处。这些好处包括个人的职位提升、在组织内部的权力和控制力增大、得到领导的赏识等。

  绝大多数情况下，个人需求并不是不合法的，而是一个采购者在组织内部的正当的个人诉求。很多时候，采购者需要通过完成任务来实现自己的个人需求，比如，选择了优秀的供应商，做出了成绩，受到领导的赏识。

  在采购者做出采购决策时，对中基层人员来说，个人需求的作用要超过业务需求，或者说，只要有资格进入采购候选名单的供应商，几乎都可以满足业务需求，谁能赢取决于谁能更好地满足个人需求。业务需求是靠产品和方案来满足的，个人需求是靠销售人员来满足的

  对企业的高层而言，业务需求和个人需求往往合二为一，特别是已经处于自我实现层次的老板，个人需求就是为企业带来更好的发展前景。

  业务价值框架（business value framework，BVF）

  包括四个层次：

  （1）高管KPI。销售人员通过了解客户业务，列明需要提高的高管KPI，最好量化客户期待的KPI提高比例。

  （2）业务意向。为了实现高管的目标，客户准备实施哪些业务动作。

  （3）运营KPI和职能部门。业务动作会分解到哪些部门来完成，对这些部门的考核指标是什么。

  （4）供应商解决方案。供应商提供怎样的方案来帮助各部门达到指标。这四个层次之间存在相互关联。

  通过提问挖掘需求已经成为大客户销售中的必备手段，奠基理论当然是雷克汉姆的SPIN。

  SPIN是四类问题的统称，其中：

  S（situation question）指的是背景问题，即探询客户的业务现状的问题，比如“这些设备使用了多久”、“现在你们交货的准点率是多少”、“下一年度公司有什么业务目标”等。背景问题主要用来收集信息。

  P（problem question）指的是难点问题，即发现客户的问题、难点和不满，例如，“只有85%的交货准点率，客户满意吗？”找到难点才能激发客户的不满。

  I（implication question）指的是暗示问题，即任由这些难点发展下去会带来什么后果。例如，“客户对交货率不满会有什么影响呢？”通过扩大这些不满激发客户的需求。

  N（need-pay off question）指的是需求效益问题，即解决了这些困难能给客户带来什么好处。例如，“如果我能帮你把交货准点率提高到95%，对你会有什么帮助吗？”

  人员要做的是通过自己的支持者尽快建立标准。如果按照你建立的标准筛选，大多数情况下，竞争对手肯定竞争不过你。

  一个好的标准要满足以下三个条件：

  一是要能与竞争对手相区分。

  二是要把软性差异与硬性差异相结合。

  三是标准要与客户的需求相关联。

  越早建立标准，越容易被客户当成首选供应商，甚至有些时候，在某些方面竞争对手并不弱于你，但你先提出了标准，客户就会倾向于你，竞争对手的追随只会印证你建立的标准的正确性，巩固你的领先地位。

  如果客户已经有了采购标准，销售人员要做的是改变采购标准。通常情况下，这些标准对你不利，在这个标准下无法建立竞争优势，就算能做到和竞争对手一样好，由于先入为主的观念，客户仍然会倾向于竞争对手。当然，如果在标准的竞争上处于落后位置，有时候凭借一些非常手段（例如追加资源以满足标准、给出极低的价格、通过强势的高层介入）也有可能拿下订单，但是利润率和客户健康度将惨不忍睹。在落后状态下只有影响标准，才能扳回局面。

  想要改变标准，最佳的选择仍然是先探询需求，搞清楚客户的目标以及为什么要建立这样的标准，然后从需求下手试图重建标准。如果能够让客户认识到新的需求，则可以使客户重新认识和评估现有方案，竞争对手已经设置的标准也就需要重新评估了。

  对现有标准进行攻击有四种方法：

  第一种是反客为主，即强调某个原先排序较为靠后但我们占有优势的标准，用以取代原标准。

  第二种是偷梁换柱，即对标准进行重新定义。

  第三种是鱼和熊掌不可兼得。如果满足客户的关键决策标准，那么客户需要在另外一个重要方面做出让步或者牺牲。通过强调客户为了坚持某一标准所影响的其他重要事项，来劝说客户放弃该标准或者减小该标准的权重。

  第四种是调虎离山，即创建全新的解决方案来满足客户需求，可以使基于原方案建立的标准失去存在的理由。

  在大客户销售中，方案指的是销售人员针对客户需求所设计的产品和服务介绍及行动计划。这里的关键词是“针对客户需求”，如果销售人员根本不了解客户的需求，或者只是猜测客户的需求，制作出来的方案就不可能合格，更不可能帮助其赢得订单。销售人员手中标准版的公司介绍、产品介绍和案例，都不能算作方案，至多是方案的一个组成部分。

  在向客户提交方案之前，销售人员必须问自己两个问题：我清楚客户的需求吗？我和客户一起制定了对供应商的评价标准吗？

  销售人员提供方案的最佳时机是明确了客户的需求，并且和客户共同建立了选择标准之后，至少也要做到明确客户的需求，并且在客户的选择标准上没有明显的劣势，过早提交方案不可取。

  在做方案的过程中，不是销售人员说了算，而是要和客户充分沟通意见，把客户的思想和观点融入方案中，这样客户就会觉得这是“自己的方案”，从而会给予足够的支持，为推动销售和后续实施减少障碍。

  》图10—1　客户决策过程中的心理变化

  临近决策时，客户的心理会发生微妙的变化，再次犹豫不决，开始担心此次采购能否真的达到自己的期望。在销售的最后阶段客户出现疑虑并不是坏事，这往往表明客户已经中意于你，毕竟，客户的时间和精力也是有限的，不会在不入选的供应商身上浪费时间。

  客户已基本决定与我方合作，此时，销售人员需要发现和解决疑虑。

  正确解决疑虑的方法有两个：

  一是和客户进行深入的交流，回顾双方的共同目标和利益，唤起对方合作的热情。

  二是高层互访。最后阶段的高层互访不是让高层施展高超的销售技巧去搞定订单（当然，业务部门的高层往往是从一线升上来的，确实有着极高的销售技巧），而是通过高层互访显示对此项目的重视和承诺的有效性，再次夯实客户的信心，打消客户最后的顾虑。同时，利用高层互访的机会，也可以让客户的高层当众做出合作的姿态，减少项目执行层的压力。

  客户已经基本决定选择竞争对手，不出意外，我方已经出局。销售人员有两个选择：一是愿赌服输，干净利落地退出，去找其他的客户；二是创造疑虑，等待竞争对手犯错，最好是废标再来，即使此单最终无可挽回，依然可以在后续项目上占据主动。

  谈判中的三个基本要素是保留价格、协议空间和条件换条件。

  保留价格指的是销售方的底线，即哪些问题不可以谈，哪些条件不可以妥协，如果客户提的要求超过了底线，那么销售人员就该走人了。

  协议空间指的是双方底线之上有多少重合的部分，没有协议空间就没什么可谈的了。

  如果销售人员摆明了底线而客户依然要突破，双方没有协议空间，要么是客户不相信销售人员而故意诈一下，要么是这个客户根本就不是目标客户，初期的选择就错了。

  条件换条件指的是双方在有协议空间的情况下，通过相互的让步来达成共识。销售人员在给出一些条件的同时，也需要得到一些回报，可能是成交条件上的回报，也可能是人情关系上的回报。这同样需要销售人员对客户的关注点十分清晰，才有可能构建自己的谈判策略和替代方案。

  第4部分 大客户经理的自我修炼

  销售可能是门槛最低但淘汰率最高的岗位了。

  销售人员需要具备的五种才能。

  （1）情。情指的是销售人员以情动人的能力。销售说到底是依靠和人建立联系而达成的，能否换位思考，能不能迅速与别人拉近距离，是销售人员需要具备的重要能力。

  （2）信。信指的是销售人员要信守承诺，不能用欺骗的方式来完成销售。

  （3）勇。勇指的是勇气，面对复杂形势敢于冲锋，面对不利局面不退缩。不可否认，销售工作遇到失败的比率、面临的挑战和压力远远高于其他职位，勇气不够是坚持不下去的。

  （4）忠。忠有两层含义：一层是忠于客户，不欺骗不忽悠；另一层是忠于公司。在销售这件事上，有损客户利益的事情不能干，有损公司利益的事情更不能干。

  （5）智。智指智慧，即学习、思考、总结、分析的能力，大客户销售要能在复杂形势下做出正确的判断，需要智慧。

  销售业绩＝销售机会×赢率×销售金额

  对大客户销售来说，销售机会是有限的，提高业绩的主要手段是提高赢率，情、信、智三个要素更为重要。大客户销售中，智慧比勤劳更重要，方法比汗水更重要，抬头看路比低头拉车更重要。

  年轻的销售人员需要掌握三个层面的技巧：

  一是销售流程，也就是说一次拜访当中，需要做哪些事情会给人比较专业的感觉。具体而言包括拜访前准备、开场寒暄、通过提问来挖掘需求、方案展示、异议防范和处理、取得进展、拜访后跟踪等步骤，每一步应该做些什么事才不会出错是有一定之规的。

  二是针对不同的人采用不同的沟通方法。销售人员对销售流程熟悉了之后就会发现，用同样一个流程无法搞定不同的人。

  三是挖掘需求。需求产生于客户的问题，也就是对现状的不满或对未来的憧憬，我们将之统称为客户的“痛”，只有感到“痛”足够强烈，客户才会购买，才愿意花大价钱购买。

• 宫崎骏、几米、丰子恺，都是这本「父子漫画」的粉丝

  作者：C1区 发布时间：2019-06-17 13:31:19

  

  1934年，当埃·奥·卜劳恩开始为儿子创作

  《父与子》

  的时候，一定没有想到这部漫画居然造就了全世界最著名的父子CP。

  

  哪怕在中国，也几乎没人会对他的漫画感到陌生。

  宫崎骏、鸟山明、几米、朱德庸、丰子恺，都是这本漫画的粉丝。

  他笔下的父子，朴实、温情、童趣，无不散发着生活幽默的智慧，完全就是他与儿子克里斯蒂安的真实写照。

  

  八十余年而不衰，不仅被誉为德国幽默的象征，也成为世界漫画史上重要的一章。

  

  只是许多人不知道，这样一本家庭连环漫画《父与子》，曾是德国的著名禁书；

  这样一对宛若哥们儿的父子背后，却有着一段不忍回望的残酷命运。

  我为德国画画

  埃·奥·卜劳恩，原名为埃里希·奥泽尔

  ，出生于德国一座小城的公务员家庭中。

  

  埃·奥·卜劳恩

  他当过钳工，也在证券交易所工作过，但始终没有放弃对画画的喜好。

  后来，他也如愿踏上了去莱比锡皇家绘画与出版学院的艺术之路。

  求学的五年间，因为经济的窘迫，前两年一直处于半工半读的状态。

  幸运的是，19岁时，当奥泽尔的作品首次在卜劳恩的画展上亮相时，好评纷纷。

  从此，他开始参加各类绘画比赛，获奖作品频频刊登，天赋得到许多世界一流艺术家的认可。

  

  奥泽尔与妻子

  27岁那年，奥泽尔与同学玛丽加尔德结为夫妻，在柏林举行婚礼。

  第二年，爱子克里斯蒂安降生于世。

  

  奥泽尔与儿子克里斯蒂安

  就在奥泽尔过上了梦想中的生活之际，好景不长，

  1933年纳粹掌权后，他的漫画就被禁止发表。

  为何要偏偏禁止一个青年漫画家的创作呢？

  那是因为一直在《前进》民主杂志社工作的奥泽尔，始终不甘被残暴的纳粹奴役。

  

  奥泽尔讽刺纳粹的犀利画作

  他把自己的思想融入漫画里，对希特勒等人进行讽刺性的政治漫画描绘。

  

  奥泽尔讽刺纳粹的犀利画作

  可惜奥泽尔太过优秀，《柏林画报》不愿就此将他埋没，只好出面交涉。

  于是纳粹决定放他一马，前提是只允许他在《柏林画报》发表无任何政治倾向的内容。

  为了家庭的生计，奥泽尔只好暂时妥协，就此改用笔名埃·奥·卜劳恩。

  

  奥泽尔与儿子克里斯蒂安

  而很多人不知道的是，这个笔名是由他姓名的第一个字母以及他童年生活过的城市卜劳恩构成的，名字里是他对德国这片土地的热爱。

  全世界最有趣的爸爸却离开了儿子

  1934年12月13日，《父与子》第一个连环漫画故事《差透了的家庭作业》问世《柏林画报》。

  随后每周，读者都可在报纸上阅读一个《父与子》的故事。

  至1937年长篇幽默连环漫画《父与子》连载结束，它已经成为所有民众的喜爱。

  

  儿子成为他最纯真的灵感源泉，而这份纯真也拯救了千万在纳粹残暴统治下的德国人民。

  从报刊到卜劳恩，居然在德国这样的高压时期，收获了无数的信件鼓励。

  那位中年谢顶的大胡子爸爸与那个留着刺猬头的淘气儿子，让人们看到生活最纯粹最无忧的那一面。

  

  《父与子》三年间的畅销，也让此时的卜劳恩一家过上了体面的生活。

  但在战争的背景之下，所有人的命运都逃不过时代的无常。

  1943年，战事不断，卜劳恩家居住的地区常常遭遇空隙。出于安全，他们搬到了柏林的东郊。

  而没想到的是，这成为了卜劳恩命运里最重要的拐点。

  

  卜劳恩旧居

  卜劳恩的耿直性格一直伴随着他，虽然没能在政治性漫画的道理继续，但他心里依然对纳粹统治充满着厌恶。

  就在一次与朋友叙旧之时，没能控制住情绪的他，讥讽了政府几句，便被邻居告了密。

  随即，卜劳恩与朋友遭到纳粹的逮捕，罪名为“反国家言论罪”。

  早就看卜劳恩不爽的德国当局，盯准了他反纳粹的前科，早就在心里给他判以死刑。

  或许是已经预感到灾祸临头，

  不愿死在纳粹手里的布莱恩，在审判前一日选择了在狱中自尽。

  

  在遗书中，他主动承担纳粹的所有指控，希望能够帮朋友开脱。

  他在给妻子的遗书里写道：

  …………还望把他（克里斯蒂安）哺养成人。带着幸福的微笑，我去了。

  可惜的是，卜劳恩的死没能拯救一同被逮捕的朋友，朋友也在几周后，被纳粹杀害。

  就这样，41岁那年，卜劳恩永远闭上了眼睛。

  爸爸是个长不大的老小孩

  因为纳粹的命令，卜劳恩只有草草的简葬，连讣告都没有刊登。

  《父与子》也被列为禁书，直到二战以后，才得以重新集结出版。

  

  纳粹的疯狂最终陷落在了历史之中，

  而《父与子》则在历史的今天，仍然延续着它强大的生命力。

  值得让我们高兴的是，最终卜劳恩与儿子克里斯蒂安葬在一起。

  

  虽然卜劳恩最终没能见到连环画集结出版的那天，但好在他与儿子短暂相处的点滴，都被记录在了这本漫画书里。

  而为什么这本书，直到战后依然畅销至今？

  大概就是我们每个人都拥有，或都渴望有这样一个趣味十足、带着与中年不符的天真气息的爸爸；大概就是我们每个人都向往这一种亲密无间，甚至有点不分老小的父子关系。

  

  毕竟谁不喜欢那种在外坚强聪明，一到自己的孩子面前就变得笨笨而童趣的男人呢？

  汪曾祺在《多年父子成兄弟》里就曾说过：

  作为一个父亲，应该、尽量保持一点童心。

  《父与子》里那个永远与孩子沉浸在美好世界里的父亲，就像我们的爸爸一样：

  烦闷时逗你开心，

  孤独时伴你左右，

  游戏时陪你做傻事，

  和你一样，

  他也是一个长不大的老小孩。

  你写不完作业的时候，他悄悄帮你“代笔”；

  

  《不靠谱的代笔》

  你和朋友闹了矛盾，他替你挺身而出；

  

  《孩子吵完大人吵》

  他也喜欢游戏，用小乐子讨自己开心；

  

  《论拍照姿势的重要性》

  哪怕地中海大肚腩，他永远是你最贴心的爸爸；

  

  《越看越像》

  这是一本属于父亲，也属于孩子的书。

  在父亲节为大家送上，

  愿所有如英雄般的爸爸，

  父亲节快乐！