私募股权投资基金基础知识 在线下载 pdf mobi 2025 epub 电子版

本书根据基金业协会2017年9月份发布的新大纲《基金法律法规、职业道德与业务规范（2017 年度修订）》编写。本书一共分为十三章，以考试大纲为依据，以命题规律为指导，对考点进行深入、细致、全面地解读,语言简练,帮助考生清晰理解考点的内容和含义以及全面掌握考点知识；通过名师指导栏目，从命题角度、命题形式、命题概率等方面按照考试实情作了严谨的分析预测。同时在知识点的表述上严谨规范、条理清晰、重点突出，其中的关键词记忆法能帮助考生大幅提升复习效率。

目录

重难点索引

此处显示每一章节里面的部分重难点及其页码，可以快速定位查阅。

开篇考情分析与复习指导

□□节考情分析

第二节复习指导

□□章股权投资基金概述

□□节股权投资基金的概念与特点

第二节股权投资基金的发展历史

第三节股权投资基金的基本运作模式

第四节股权投资基金在经济发展中的作用

章节练习

股权投资基金的概念/7

股权投资基金的特点/8

股权投资基金的基本运作流程/11

第二章股权投资基金参与主体

□□节股权投资基金当事人

第二节股权投资基金市场服务机构

第三节股权投资基金监管机构和自律组织

章节练习

基金投资者/16

基金管理人/17

基金托管人/18

自律组织/23

第三章股权投资基金分类

□□节创业投资基金与并购基金

第二节公司型基金、合伙型基金与信托（契约）型基金

第三节人民币基金与□□基金

第四节股权投资母基金

章节练习

并购基金/27

公司型基金/30

合伙型基金/30

信托（契约）型基金/31

股权投资母基金概述/33

股权投资母基金的业务/34

第四章股权投资基金的募集与设立

□□节募集与设立概述

第二节募集对象

第三节募集方式及流程

第四节组织形式选择

第五节股权投资基金的设立

章节练习

募集方式的主要分类/41

募集一般流程与募集所需主要资料/41

与股权投资业务的适应程度/44

股权投资基金的基本税负/48

第五章股权投资基金的投资

□□节股权投资的一般流程

第二节投资调查与分析

第三节投资项目估值

第四节投资协议主要条款

章节练习

尽职调查的主要内容/56

相对估值法/62

折现现金流估值法/67

创业投资估值法/69

成本法和清算价值法/70

投资协议的十三个主要条款/72

第六章股权投资基金的投资后管理

□□节投资后管理概述

第二节投资后项目跟踪与监控

第三节增值服务

章节练习

投资后管理的概念、内容和作用/79

项目跟踪与监控的主要方式/82

第七章股权投资基金的项目退出

□□节投资退出概述

第二节上市转让退出

第三节挂牌转让退出

第四节协议转让退出

第五节清算退出

章节练习

上市后的股权转让退出/90

全国股转系统挂牌后的退出方式/94

并购退出/95

清算退出的概念、方式和流程/97

第八章股权投资基金的内部管理

□□节投资者关系管理

第二节基金权益登记

第三节基金的估值与核算

第四节收益分配与基金清算

第五节基金信息披露

第六节基金托管

第七节基金服务业务

第八节基金业绩评价

第九节基金管理人内部控制

章节练习

第九章股权投资基金的政府管理

□□节政府监管概述

第二节政府管理的主要内容

第三节政府管理的形式与手段

第四节对创业投资基金的政策支持

章节练习

公司型、合伙型和信托（契约）型基金的权益登记/101

基金估值的概念和原则/106

基金收益分配/108

基金业绩评价的指标/119

管理人内部控制的主要控制活动要求/125

对股权投资基金管理人的要求/130

对合格投资者的要求/132

对资金募集的要求/135

对投资运作的要求/137

对信息披露的要求/139

防范和处置非法集资等刑事犯罪/144

对早期企业股权投资的优惠政策/149

第十章行业自律管理

□□节行业自律概述

第二节登记与备案

第三节其他自律管理

章节练习

基金管理人登记和基金备案的原则和基本要求/156

登记与备案的方式和内容/159

登记与备案的自律管理措施/162

合法募集主体/163

股权投资基金募集的主要程序/164

基金募集的禁止性行为和禁止性推介渠道/168

信息披露管理/169

附录一综合检测

附录二智能考试题库系统使用指导

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书籍介绍

本书根据基金业协会2017年9月份发布的新大纲《基金法律法规、职业道德与业务规范（2017 年度修订）》编写。本书一共分为十三章，以考试大纲为依据，以命题规律为指导，对考点进行深入、细致、全面地解读,语言简练,帮助考生清晰理解考点的内容和含义以及全面掌握考点知识；通过名师指导栏目，从命题角度、命题形式、命题概率等方面按照考试实情作了严谨的分析预测。同时在知识点的表述上严谨规范、条理清晰、重点突出，其中的关键词记忆法能帮助考生大幅提升复习效率。

• 作者：玓瓅 发布时间：2020-10-10 17:48:21

  75

• 作者：taaaaaal 发布时间：2021-03-27 21:53:09

  书写的挺好，就是考的太碎了，不知道能不能过呀

• 作者：草草在豆瓣 发布时间：2022-12-13 10:10:58

  读的2022版的，这种书的优势就在于知识的密度高，字也是真的密

• 作者：我们看海去 发布时间：2019-09-19 16:44:33

  生态是基础，形态是灵魂，文态是内涵，心态是目的，生态、形态、文态、心态和谐的绿地生态系统，是当代理想人居环境的基础。

• 作者：泡椒粉 发布时间：2022-04-19 12:12:43

  2022.3.1-3.28 书都看完一段时间了…题也刷了…因为疫情却一直没法考试…

• 作者：陆离 发布时间：2019-05-25 14:59:13

  虽然觉得译后记稍稍喧宾夺主2333 不后悔现在才看《德米安》，尹译本很好。少年永远是少年。

• 《中国式管理》要点概括

  作者：airzd 发布时间：2016-07-20 21:48:46

  总体而言，中国式管理更讲求保持整体的和谐，实现长期的、自发的、健康持续的合作。管理过程讲求各种手段圆融一体，不做明确区分和界定，强调照顾人的感受、面子，以期达到更好效果。在融合>竞争的环境下，应当对人类社会发展更有裨益。同时需要保全自己，留有余地。

  思想方法：

  

  对给足面子，寻求自觉讲理；自己要主动讲理；由情入理法为底线，先礼后兵，注重软性和弹性。

  

  用“合”而不是“分”的理念看待和解决问题，一切“综合考虑”，有原则但不必过分明确、具体、表面公平，最终“安人”即可。

  工作方法：

  

  谦虚、低调、隐藏个人看法，引导他人先想到、再把事做成；下属能做的一定不做，自己只处理例外、紧急或别人做不了的事情。

  

  永远表现忠诚、无我、理性、公平；由内及外，建立差异化软秩序、软激励，并以此逐步决策和推动工作。对团队的情绪管理很重要，是安人的基础。

  

  公开场合给面子，线下深入沟通，先沟通再决议再推行。

  

  不必过度拘泥于领导的指示、计划和规则，合理、充分沟通、结果达标就好。

  

  适度坚持，有几分把握做几份坚持。

  

  功劳给别人、过失主动承认。

  自我修养：

  

  对他人（领导、同事、下级）包容、大度、耐心，自身需冷静、担当，讲求工作方法、良好自控（越权、主导、外露、太多表达意见）、承受压力和误解。坚持以上。

  第一章 管理的基本概念

  概要：

  1、管理是修己安人的历程，修己的具体表现，在于促进组织成员的自觉、自律和自主；

  2、推拖拉只是做事的一种方式，本身并没有好坏。动机良好、方式合理，效果可能很理想；

  3、中国式管理主张人治大于法治，寓人治于法治中，人人自然、自发、自动地重纪守法。

  核心内容：

  1、中国式管理：最终是为了安人，人安了就管理好了。修己是途径，通过修己安人比较容易令人信服、另周边认同，通过人人自觉修己，最终达到良好效果。高压效果并不好。

  2、修己要旨在自觉。受人敬重必须自觉讲理，敬重他人应给足面子，自主提高自动自发的精神，是修己的三大要领。

  3、安人的历程：由开心而交心，借交心而共同关心，然后产生同心。安人是“心连心”的结果。

  4、保护自己很重要。对人由小信至大信，由疏而亲。对事情推、拖、拉是一种手段，一是留出思考时间，二是给到最合理的人，三是避免他人误解、保护自己。

  5、管理者应在“制度许可范围内”衡情论理，合理解决。光说法制，中国人也会觉得不公，所以以情出发、按理解决、以法为底线。灵活、软性处理，外界容易接受和支持。

  注意：

  1、人说“没有关系”，多半有关系。别人表示客气、不在意，要先警觉，自己都要在意，不能把别人表现出的宽容和客气作为自己不做的理由；

  2、别人犯错，不直接指责，要先给面子，用情点醒，使其自动讲理；

  3、推、拖、拉给最合理的人。上司派新任务，稍微推辞一下，一是表示自己有很多事情做，二是不争功，同时想想谁做最合理？大家不愿承担的，稍推辞后可接受，不然变成抬高身价，让上司难堪；大家都想做的，应多推辞几次，抱着“有人要做我绝不争取，实在要我做我才承接下来”的心态——核心是避免误解，保护自己；

  第二章 管理的思想形态

  概要：

  中国人擅长在“一分为二”的分析后，“把二看成三”，在相对的两端找到中间地带解决问题；

  中国式管理的哲学基础是我们经常挂在嘴边的“彼此彼此”、“互相互相”；

  法、理、情兼顾并重，以情为指导纲领，一切在合理中求圆满，才合乎中国人高水准的要求；

  核心内容：

  1、因势利导、顺势而为。造势比苛求人更有效。

  2、把二看成三：处理事情不能绝对，要辩证统一，综合考虑。秉承“无可无不可”的原则，遇到问题，不能限于别人给的选项，而完全可用全新做法应对。弹性更大、包容性更强。用“合”而化解矛盾。

  3、中国人的习惯：有法中无法，而无法中却有法，不尽需要言明；以交互主义为哲学基础，讲求“彼此彼此”、“互相互相”；

  4、以合理为首要：合理的必然遵从，不合理的说了也可以不算；中国人大多提出契约时严苛些，执行时放开一部，获得圆满结局。仅对或不对不够，必须“圆满”才可以心安理得。法律此时作为参考的基准，一切“以情为纲领、参考法令、合理解决”。

  5、有效化解：重视发现问题的能力，而不是只盯着解决问题的人；奖励小功劳，以避免大功劳；坚持“上司提问题，部署找答案”原则，充分沟通，而不是一味想办法解决

  注意：

  1、太极思想的要旨，在于认为“本来就这样”，首先在心理上抱持“不怨天、不尤人”的心态，以“怎么样都好”的心情，用脑思考，“看情势”办事。顺势行事，则身心安乐；

  2、有问题必须解决是西方管理的心态，如果解决、不解决都不好，可以想办法“化解”；看清楚“三分法”，对事情既不赞成也不反对，看似冷漠、实则理智，不走极端。

  3、发现问题时，先想“不解决行吗”；需要解决的时候（除非极紧急），也要把问题抓出来，交给下一级去想，并广泛征求同仁意见。好处：他们会感到受重视，不会过分理想化，也可考验下属能力；避免闭门造车、冷场或被看出漏洞。

  第三章 管理的三大主轴

  概要：

  1、中国式管理三大主轴：以人为主、因道结合、依理而变。以人为中心，人是管理的主体，给予人的理念来组合，按照人能接受的道理来应变。

  2、中国式管理和伦理关系密切。一个人的人品往往是管理有效与否的关键。

  3、以人为主：主张有人才有事，事在人为，唯有以人为主才有办法把事做好。中国式管理，可以说是人性化管理。

  4、因道结合：认为制度化管理，不如以理念来结合志同道合的人士，大家有共识，比较容易同心协力，把一盘散茶聚集起来发挥巨大的力量。

  5、依理而变：合理解决，比依法办理更合乎道理。

  核心内容：

  1、因人设事，以“事”来配合现有的人，采取“量身定做”方式，不必拘泥于岗位。必要了再向外找人。只要合理、按人能接受的道理，怎么变都可以。

  2、三个根深蒂固的观念：法是死的，人是活的；天下事好像没有什么是不能变通的，如果不能变通，大多因为找错了人（所以都可变通）；3、法由少数人订立，由一个人修改。

  3、把家庭伦理关系融入管理：一让关系更亲密，二是和谐不对立，三是出于方法和原则上的相似性（像处理家庭关系一样），让管理更简单。长幼有序，公正而不公平。民主必须加上伦理，以伦理替代民主法治。

  4、法是过去的产生，情是未来的埋伏，只有理是现在的指标。依理应变应注意：依理应变不是求新求变；要以“不变”为根本思考点；理是变动的，所以处理时找到应变的理（而不是依照前例处理）更重要。

  5、志同道合只是合理应变的基础，重视伦理、建立共识，才能在变动中寻找到合理的平衡点（也就是决策的规则要清楚、大家能接受）。

  注意：

  1、采用民主集中制，未定案之前民主讨论，一旦决定相当独裁——开明的专制。

  2、用一君子，则君子皆进，小人尽退。

  3、合理的阳奉阴违：上司说的永远对，但不一定要完全遵从指示去实践；上司要求的是成果，不是服从。在中国社会，只有“执行不力”而没有“决策错误”。部属执行时应当用心调整，产生“歪打正着”效果才好。但“只能做，不能说”。

  4、上司说的永远对、永远表示坚决执行。实践中关注效果、用心做到、想好说辞。不必过分担心“没有机械执行”。

  第四章 树状的组织结构

  概要：

  1、上司要避免上侵下职，以免造成人力资源浪费。员工要来安上级的心，使主管敢于放手让部属去做事。

  2、部属要对上司有信心，职位愈高的上司要有愈大的弹性，视为特权不加以制衡。

  3、对外的策略联盟，应该保持委曲求全的心态，缔造合中有分、分中有合的关系。

  4、把组织看作人和事的配合。既然以人为主，就必须因人设事。

  核心内容：

  1、上司抱持“你办事、我放心”的心态，部署才肯尽心尽力；干部第一修养，在“不与部属争功劳”，把成就感让给部属。

  2、遵从例外性原理：部署会做的，主管不要做；上司处理例外性工作，部属处理例行事务。部属不会做的、上司要用心教育、辅导；部属不敢做、不肯做、不多做的，上司要找到原因，加以矫治、改善，发挥总动员效果。即便如此，上司要做的时仍很多，如合理分配工作、掌握工作动态、及时加以辅导、确保如期完成等，沟通思考量很大。

  3、主动向上管理：干部必须主动表现得十分可靠，老板才会放心。真正目的，在于帮助上司认清事实、做出正确判断，是自己合理达成任务。拿“上司好、自己也好”的心情完成。

  4、职位越高、弹性越大：中国式管理讲求“分层负责”而非“分层授权”。部属善尽责任，实际就已经充分授权；部属做的不好，就不授权——按照上级的“经”衡量自己的“权”，部署负起责任，上级才敢授权；

  5、用智慧、爱心和耐心来开导、教养、协助同事，把大家看做“外部的自家人”，征求同意，才好获得整体配合。有耐心，磨！

  6、因人设事：不讲求同工同酬，职位安排要有机动性，职位和职权可分可合。都是灵活的。

  注意：

  1、慎选干部，用心辅导、训练，然后适才适任，指派合理工作，采取“寓训练于授权”方式，放手让干部表现。成就感让给他们，使他们有贡献并从中得到激励。这样自己才有时间、有精力做该自己做的事。

  2、如果部属工作不满意（如以下），先想想自己理由站不站得住脚？

          1）看不惯笨手笨脚——是不是自己给他造成太大压力，让人紧张的无所适从？

          2）忍受不了慢手慢脚——部属永远比自己慢些，要能容忍、打消顾虑，才可能快起来；而且都不过脑子，岂不是更不利？（部属因为要考虑上司反应，永远会比上司的想法慢半拍）

          3）遇到部属爱做不做的刁难——不能赌气、认为就是对方对，而应该检讨自己哪里做错了？自己动手也是不对的。

          4）不放心部属马马虎虎——不能让人觉得什么怎么都不被信任，则做好了也没用。只要先给信任，不断考验，对方自然不敢（或不好意思）马虎。

          5）不希望部属认为“非他不可”——是自己缺乏信心？其实各个部属都勇于任事，对自己是好事啊（对奇货可居的，要从分工上避免垄断、包办）。

          6）怕自己上司认为自己偷懒或缺乏能力——没必要，一般上司有评鉴能力。

          7）怕泄密——大多数事情躲不过。个别有保密义务，也要通过机制解决，光靠自己替代部属做事效果更差。

  3、要自发主动向上管理，安上级的心，举措包括：

          1）把分内工作做好，是基础。

          2）实时向上级汇报工作进度和预期结果——进行如何、有无困难、是否解决、后面进程如何、能否如期完成、有无达成把握（上司有时顾及部属面子，不方便频繁问；但又担心时间过去了，事情没做好，自己要负责任）。

          3）处处估计上司的立场和面子，不令其为难。切记上司有他的难处，顾及他的立场、维护他的面子，才可能获得全力支持。

  3、持续通过以下动作，进行向上管理：

          1）把功劳让给上司，不抢功劳；

          2）主动向上司提出有关未来的预测和筹谋（最能影响他的，是同他前途有关的事情）；

          3）低调：不让同人、朋友知道自己具有多少影响力。别人赞扬或请托时，否认自己可以影响上司，指出一切由领导做主，自己充其量传达讯息而已。

  4、重视首长的意旨，但不能完全顺从他的意思。要根据自己理解交办，机械执行是不行的。

  第五章 随时调整的计划方式

  概要：

  1、做重大决策的人都“无知”，如此才能求贤、用闲。

  2、《大学》是中国最好的管理学，明确指出决策过程为止、定、静、安、虑、得。

  3、凡事以诚心诚意来考虑股东安不安、员工安不安、顾客安不安、大众安不安，这就是至诚，可以预测未来的变化。

  核心内容：

  1、边做边修改，大家一起定；

  2、以无知获取有知，以无能诱发有能；

  3、修身是起点，以“止、定、静、安、虑、得”为过程，调整好自己才能做好决策；

  4、适度坚持计划：提出前充分沟通，听到反对时适当坚持——有几分把握做几份坚持。

  注意：

  1、制定计划时：不可偏离组织目标，不可存心迎合上级，不可伪造证据来支持（而应充分沟通，利用卡片标记清楚），不可以贪婪地将满腹创意全部容纳（过滤不必要创意，做出简易可行的计划），不能没有替代方案（多个方案更像群体决策，易接受），提前做好演练，功劳归于他人，过失归于自己。

  2、决策时，决策者暂时不说自己意见，转换成问题征求大家意见，最后综合在一起；要能容纳多方观点；决策前广泛询问，决策后果断执行。

  3、主管对意见把关：提出相反意见，看计划着如何应对。“主管提出相反意见，并不表示它不支持这个计划”。

  第六章 无为的执行过程

  概要：

  1、执行者必须以尊重计划、看得起计划者为出发点，站在落实计划的立场，务求确实达成预期效果。

  2、目标实现、渐进试行、水到渠成是执行人员应该掌握的三大原则。

  3、主持人采取无为的领导精神，才能够无为而无不为，创造出总动员效果。

  核心内容：

  1、尊重计划，尊重计划者：坚定落实，但不必拘泥计划，把困难看做发挥自己实力的机会，避免消极抵制；和计划者密切沟通；切记“功没、过存”，功劳让给他人，缺失或弱点帮忙隐瞒，私下解决，支持对方见解更有助于私下协商。

  2、主旨和目标不可偏离，从比较容易的部分开始，渐进试行，多数人接受后在全盘实现。遇到过分偏离主旨的，应严厉劝导、处分。

  3、无为并非不做，而是：不折腾以发挥大家才能、不用巧以让大家过分猜测、表现虚怀若谷以引发大家集思广益。

  4、内外分层次、亲亲疏稍有差别的感应方式。先同最亲信一层私下商量，再由第一层次问询第二层次意见，做主要决定，最后依据最外层人员的支持度，达成决策——口头上一定一视同仁！中国社会重视伦理，如果完全一视同仁，一则别人不信，二则容易产生“好坏不分”的错觉，三则人人觉得受委屈，没有人真卖命，也没有期望。

  5、中国式检讨：有功劳和大家分享（特别是推给抱怨的人），有缺失自己承担，先提功劳再找过失最后感谢（检讨会三大程序）；永远只承认缺失，不承认失败（军心啊）。

  6、全面而无形的控制：通过态度，了解家庭情况、个人生活等。在规矩之外，设下一些不明文、不明言的规则，有法中无法、无法中有法。

  注意：

  1、良好的领导风格，体现在执行上：

  1）对计划具有高度执行热忱，即便是上级指派的计划也应当视为分内工作，热心接纳，积极执行。此种态度，自然可感染执行团队的他人，产生正向力量。

  2）对成员要有无比的信心，相信大家的合作足以保证执行成果良好。

  3）关注执行结果，至少要表现的如此。如果表现“尽力就好”的心态，成员也就不会真正用心。对执行结果，产生不良影响。

  2、无为的领导风格，体现在执行上：

  1）部属能做的事情，主持人不要插手。部属有成就感是主持人最佳的表现。

  2）主持人只提问题，不要给答案。同时用心考察部属是否找到合理答案。

  3）主持人负起全部责任，丝毫不推卸。部属觉得你靠谱，也不好意思连累你，才会尽力。

  3、避免本位主义：可采取轮调制度，不论表现如何均要不定期轮调。首先打破“做不好才轮调”的抗拒心态，同时以不定期来消除“任满就平安度过”的症状。

  4、检讨会后（主管已主动承担过失），可以把犯错人请来单独聊：先看是否认错；不认错可以再次请来，探究更深情况，两三次后一般真相大白。讨论时要对事儿不对人。

  第七章 有效的考核要领

  概要：

  1、考核的标准“仅仅对并没有用”，要在圆满中分是非才可以；

  2、中国式管理的考核心态和最主要特征，是“救人而非杀人”；

  3、中国式管理的考绩通常分为明、暗两部分，同时进行。这种先顾面子再分好坏的原则，是考级有效的最佳保障。

  核心内容：

  1、在圆满中分是非，把握三大原则：平时广结善缘，必要时商请助一臂之力；不要随便得罪人；加入党派或势力圈要慎重。

  2、考核用来救人才是积极的、良性的。目标订立要尽可能清楚地衡量标准，之后及时提醒缺失——随时随地站在部属立场，以获得良好成绩为目标，善意提醒，即时辅助。

  3、凡事“综合考虑”，不能限于文字条目。主持综合考虑的人，必须真正公正，又敢于承担“不公平”的罪名，勇敢说出“保证公正，实在无法公平”，就容易产生信任感。多找人商量，比闭门造成来得更好。

  4、鼓励大家“反求诸己”。遇到事情，先承认是自己的错，大家比较不紧张，就容易各自认错。过失是争出来的，大家争着承认过失，很容易把各种缺失都看出来，就容易认清真相，避免下次犯错。

  5、明暗兼顾。对中国人而言，先让他有面子就怎么都好商量，没面子则很容易引起情绪化反应。考核不可以用来“算账”，而是应该在年初先沟通，给对方期待，让下属好好去达成，再来奖励，对方才能放心，才可能完美达标。

  注意：

  1、把事情做对，只能列为乙等；进一步处理得当才能给予甲等。认清“努力工作没有用，用心做事才要紧”，让大家圆满、圆融和圆通。

  2、公开会议中，将责任推给制度，而不直接指出犯错的人，以顾全对方面子；会后单独沟通，采取较为宽松的方式，让对方陈述想法（切忌当面对质）；给机会“善补过”，达到检讨的真正目的。“不二过”才是值得发扬的。

  3、目标订立必须是当事人自己的主意，而不该是上级主管帮他订立的（可以沟通激励，不可拔苗助长），他才肯全力以赴。

  4、“居上先施”，事情上级先做，部属自然容易追随。部属承认错误，上级立即指责并顺手把责任都推给他：“他自己承认的，还有什么话讲？”部署以后不敢认错，也不敢承担责任。容许部属犯错，他们才敢多做，无心的小错最好不罚，大家才敢自省和坦白承认。

  5、功劳是上司给的，不是自己能抢到的。上司认定有功，也要谦让一下，功劳才会更大；自己夸口的话上司便会提高警觉，把功劳抢回去。

  第八章 圆满的沟通艺术

  概要：

  1、沟通方面，我们最重视圆满，也就是设法让每个人都有面子；必须在真实性质之外，考虑其妥当性；

  2、对不同阶层的人，采取不同的申诉方式，是伦理的因素，而不是势力的表现；

  3、会而不议、议而不决、决而不行运用的恰到好处，则有妙不可言的功效。

  核心内容：

  1、妥当性高于真实性，私底下说真话，公开场合调整得妥当些，叫做公私两便。其实是多想一点：讲得太直接会不会给别人带来不便？

  2、以不明言为基础：避免别人一目了然、抓住弱点；给自己留出回旋余地；有效引出对方本意。以中国人当前习惯，明言会引起更多怀疑和争议，标准不定也容易造成摇摆或引起不必要的关注。让应该知道的人，知道内容；不应该知道的人，知道皮毛。

  3、讲究申诉方式，不直来直去。法只是一时，得罪了人却可能引起长远报复。错在自己当然不能申诉，错不在自己也要考虑申诉结果会不会影响上司或同事，不影响的话再考虑如何申诉更有效。

  4、会而不议：功夫在会前会后。中国式会议最好以“3:1:3”的方式进行，会议如果预计1小时，则会前要花3小时沟通，获得富于弹性的共识；会后再花三小时，寻找可能的途径。中国人好面子，私下好沟通，会上反而紧张强硬。所以会下更重要。

  5、议而不决：如果会上必须议，则应提醒自己：事前未达成共识，可能有歧见，最好不要做决议。遇到议题无法达成共识，也应该改天再议，线下沟通。实际上是议而决的，只是用有效沟通的方式统一思想，形成决议。

  6、决而不行：合理的部分当然按决议执行。不合理的部分：应先和有关同人商量，取得大家认同，视为腹案再行请示，获得同意再实施；执行中出现变数，也参照同种方式沟通、汇报再实施；如果上级不允许变更或否定调整方案，应先答应遵照指示，肯定领导的正确性，在坚持自己的看法，一而再再而三，坚持到有把握的程度为止。决而不行，适合于环境变动或长时间才能完成的议案。

  注意：

  1、不引述自己不清楚的事情，说出来的话自己负全责。

  2、遇到指责时：

  1）如果指责的人地位高，最好方式就是：做错了，赶快道歉；没有错，则保持沉默不说话。道歉不接受，则需想办法或通过第三者，取得谅解。

  2）指责的人地位与己相当，可以把责任推给制度，双方都有面子；

  3）指责的人地位地，则要想他背后是否有人撑腰，如果有则要特别小心，化解与背后高人的矛盾；如果没有，就要教训他，让他付出代价。

  3、不召开不必要的会议，不容许没有效果的会议（否则要追究召集者的责任，所以才要注意会前会后沟通以保证效果），不鼓励也不压制大家发言，主持人不能多话、不能成为议案裁决者（只是会议组织者）；举手表决让大家离心离德，无记名投票相对可行（但有心的话也能控制）。

  4、未决散会时，主持人大声喊某人单谈，大家就会知道主持人对其意见有所倾向。单谈时，可以再次询问：“对这个议案意见如何？”如果其自信满满，主持人应提醒：“这么好的意见，为什么有人不赞成？”如果其谦虚表示意见不周全，可以再折中，则主持人就给他时间让他自己去沟通；如果意见很好又难以沟通，主持人可以请来不赞同者，让双方坐定，轻松地说“我始终不清楚，你们俩的意见有什么不同，能不能再说一遍，让我仔细听听？”这样就容易达成协议。

  5、主持人应有判断力，却居于尊重大家的离场，并不明显表现。主持人有裁决权而不动用，大家有面子地接受良好意见，才能全心全力支持决议，真正发挥协同合力。

  第九章 圆通的领导风格

  概要：

  1、中国式领导，就是一连串心与心的感应，是心的互动；

  2、中国式管理的领导，就是从一视同仁开始，带出差别待遇，以塑造班底的历程；

  3、按照情、理、法的架构来领导，不但合理，而且可以促成同人的自动，达到无为而治的最高领导境界。

  核心内容：

  1、人治重于法治，往往比法治重于人治更具权宜应变的弹性，不可以对人治的畏惧而偏重法治，丧失了事在人为的优势；

  2、从一视同仁开始，带出差别待遇，以塑造班底。表面严守一视同仁，内心则差别待遇。更有弹性，效果更好。

  3、凝聚员工共识，三大要件：一是要让员工觉得靠得住，而不能片面要求员工必须靠得住；二是要善于造势，让大家跑不掉，而不是用法律、规定来硬性约束；适当选用亲信的第一内圈，通过他们建立共识，然后层层相扣向外传布，以凝聚共识。

  4、马屁精不是单方面出现的，一定还是只爱听好话而不关注实际的领导塑造出来的。所以为领导分忧没有错，自身工作是否办妥才是关键。要把“部属是不是马屁精”的注意力，转变为“全方位防止部属成为马屁精”。

  5、情是用来讲理的，先由情入理，走不通时再依法处理，才算周延。做事前先想合不合法，如果合法，就在许可范围内衡情论理。主管也必须有道德勇气，在情理走不通的时候翻脸无情而依法办理。先礼后兵，以柔克刚。

  注意：

  1、安人的领导，要坚持一下原则：

  1）深藏不露，要在“不伤害部属自尊”的前提下表现自己的能力，适当显露使干部心服，适当不露使干部爱戴，达到恩威并施的效果；

  2）以“得人心、做好人”为最高目标，老板做好人，要由下属甘愿充当坏人来配合，老板同事要保护干部，不使其受到损害。

  3）包容组织内不同派系的消长并合理安抚，只要大家服从领导中心，领导者就不必随意批评或指责任何派系，以免丧失公正立场。

  2、新上任的主管必须表现的一视同仁，这样可以让员工感受到公正、避免亲朋故旧徇私带来负面作用、更易甩脱旧有包袱；领导的差别待遇，可以产生某种激励作用，避免调薪、升职方面的硬性约束，给予不同的精神待遇；同人分为三层，给予差别待遇。

  3、任何事情，主管不要擅自决定。先把看法隐藏起来，把腹案变成问题征询班底，让他们在互动中找出合理答案，经主管核可后再由班底执行，这才是良性互动，也有利于凝聚共识。

  4、高层人士每一段时间就喊些口号，具有测试自己究竟有多少支持者的意思。

  5、最靠近首长的圈圈，必须表面上对首长毕恭毕敬，让底下人看不出矛盾，大家才会放心，依附感才会增强。

  6、防止马屁精当道，应当避免标榜自己大公无私，而是不动声色、深藏不漏，以“是不是真的大公无私”考验部属（比如故意给危险信息、叫他做违法的事、虚拟好处要他夺取，看他的反应）；时刻保持谦虚态度，多听不同意见，在“不受中伤、也不护短”的空间中维护部署安全。

  7、部属沟通指南：上司给面子，要主动讲理；上司不给面子，最好不要立即反应，情绪保持冷静，看看是不是上司有难言之隐或者其他用意；仍不给面子，很可能并非因为眼前事情，要想办法化解心结。

  8、上司沟通指南：不可以轻视部属，认为有权管他就不必客气，而应按“给他面子，促使他自动讲理”的法则，由情入理，使部属自动自发，彼此都很愉快；以自己的稳定情绪来稳定部属的情绪，而不是搞得部属不得安宁；给部属面子而对方不自动讲理时，应发挥耐性，不可以翻脸太快。法永远是最后的手段，不得已才动用。

  9、如何运用“法”？先查明法的依据，放在肚子里当做腹案，处理时先不直接说出来（免得大家不动脑筋），和部署商量，让对方提供答案。

  第十章 合理的激励方式

  概要：

  1、自我激励在所有激励当中，是最有效力、最有把握的一种方式；

  2、忠诚可靠对个人而言，是一种“信用度”，必须依靠自己的行为表现，一点一滴积累起来；

  3、把忠诚可靠而又具有能力的人组合起来，还需要进一步用安和乐利来激励大家，由利而乐，是提升到和与安的层次。

  核心内容：

  1、把激励和计划、执行、考核合在一起，把激励和沟通、领导同时进行，不但合乎中国人和大于分的原则，而且省时省力、兼顾并重，更加符合管理要领。

  2、中国人讲忠诚指对“人”大于对“事”，一个人宣称“不对任何人忠诚，只对工作忠诚”，等于公开宣布可以为了工作需要背叛所有的人。中国式管理，以忠诚能干为第一等，有忠诚不能干为第二等，不忠诚不能干为第三等，能干不忠诚为第四等。

  3、目标光明正大的团体，其组织目标应当以大利、正利、远利和当利为规范；“乐不乐”是确定所要求取得利益后，应当思考的第二问题；再用“合不合”适衡量独乐、寡乐和众乐的最佳指标，唯有众乐才能获致和谐；第四步用“安”来加以评估。利乐和安，分别代表经济层次、社会层次、政治层次、文化层次的和谐安宁。

  4、对外“做好事”，对内“和为贵”，成为内外兼顾的主要策略。安顾客必先安员工。

  5、升迁的原则：升迁应该有原则，却不应该有固定的明确的规则，只需要订立几条原则，配合情境、通盘考虑，一百平的心情，自行拿捏其中利害（如果明确规则，立马自相残杀）。应抱持“说归说、做归做”的心态，因为任何原则初听起来都有道理，但不能太过强调，也不可以过分坚持，才有弹性。抱定公心、寻求“摆平”，也要能承担压力和职责。

  注意：

  1、用脸色暗示，采取没有声音的激励，更能顾全大家的面子。脸色不好看，部属就会自动调整。但永远不能承认在用脸色暗示，也就是不能承认自己带着情绪、偏见在做事（一旦明言，就有扯破脸的可能，彼此心中就有疙瘩）。如果反复用脸色部属仍不明白，则可以通过亲信告诉部属赶快自动调整。

  2、在没弄清楚周遭环境之前，不应轻举妄动、贸然把能力表现出来，一旦引起疑惧，难免落得“非主流”色彩。有能力的人，必须“君子藏器于身，待时而动”，先让上级觉得忠诚可靠，然后才相机表现，才能上升通畅。

  3、忠诚可靠的坚实基础，在“不完全听从上级指示”，适当地坚持不同意见，从合理坚持中建立自己的信用度。

  4、向上汇报：想到好点子后带着腹案去请示，说出想法、提供方向、供应素材，尊重上司决策权力。这时上司做出决策，他很有面子，部属也容易执行，大家都有好处。

  5、给部属向上表现得机会。最好的方式，是和部属建立默契：上司不在时，尽量让部属表现，自己则扮演辅助者、评估者、激励者的角色；上司在场时，由自己来表现，部属配合证明自己的能力和魄力；平常时期可由部属表现，增进能力、加强信心；一旦紧急，自己挺身而出，身先士卒，做出有效的决定。

• 白鹿原--并不遥远的故事

  作者：婕的自言自语 发布时间：2005-12-31 14:27:26

  我高中的时候，贾平凹的一本《废都》很轰动，那时候也不懂什么，只知道妈妈说这本书很黄，究竟什么是黄也是搞不清楚的。04年，某出版社重新整理出版了“茅盾文学奖”的得奖作品集，其中就有《白鹿原》。我把这些书名抄写在本子上，作为我05年的读书目录。第一部是《穆斯林的葬礼》，第二本就是《白鹿原》，看的都是e书时空制作的电子版（省了购书的钱和放置的空间）。

  之所以一开始就提起贾平凹，是因为看了白鹿原后，对陕西这个地方和当地古老的乡土文化有了点新的认识。贾平凹、陈忠实这些作家的写作语言和风格特点都是突出的，带着浓重的陕西秦腔味道。似乎从那些铿锵直爽言简意赅的语句中，能闻出黄土的气息，风沙的气息。

  《白鹿原》这本书，值得传代。因为它讲的是一个民族传统的故事，虽然其中多少有点虚构，有点夸张，可是所谓的传说，自然是有虚构和夸张的。勤恳老实的耕读，学为好人，这个良好的传统就应该保持下来。那些有关白鹿的描写，自然都是虚构的，但那就是一种民族精神的升华。

  其中描写的，对祖先的重视，学为好人就要尊敬祖先，拜祭祖先，修建祠堂，是封建迷信残余，那是时代限制，当时西方现代科学还没有在中国普及了。当时冷医生对于中风、疟疾等疾病还是束手无措的，白嘉轩是生长在清末民初，不可能没有这个历史的局限性。

  这本书中对人物命运的安排，我认为是很深刻很说明问题的，作者借着几个主要人物的结局，说明了他自己对许多历史问题的看法。比如朱老先生，朱先生是白鹿书院的先生，被乡民们看得是能卜善卦，临死的时候有白鹿的神迹显现，老先生死的时候不用棺材，不用砖砌墓室，是料定了将来有人会挖墓的，果然红卫兵就去挖老先生的尸骨作为封建腐朽出来批斗，老先生当时用布头包了一块砖头，红卫兵找不到可批斗的物事，只有在这块砖上打主意，打开了一看，里面有两句话：天作孽尚可活；人作孽不可活。红卫兵一看一激动，果然是封建余孽啊，躺在坟墓里还不安生。其中一个就把砖头狠劲儿往地上一摔，没想到成了两半，砖头里面还有一句：“折腾到什么时候算完啊”。原来老先生早就料想到了文革这场浩劫！

  白鹿原这篇小说写于1989年，当时文革给人民造成的心理创伤还是记忆犹新，在作者的心中，动乱从清末就开始了，一直到文革，从未停息，有时候是社会动荡，有时候是自然瘟疫。最遭罪的是人民百姓啊。

  再有就是书中安排的白孝文、鹿兆鹏、鹿兆海、白灵灵、鹿兆谦（黑娃）这几个“晚辈”的命运。白孝文是一个堕落分子，是真正的大叛徒，懂得曲意逢迎，甚至出卖自己的兄弟，踩着别人的尸骨往上爬，到最后却成了革命的功臣，当上了光荣的县长，真是具有讽刺意味，作者没有安排白孝文堕落到底背运到底，反而叫他“青云直上”了，这就写出了作品的深度来了，更加具有现实性了。

  白灵的死是又一个讽刺。革命开始的时候，共产党恨的是出叛徒，不光有“大兄弟”的严厉打压（反革命蒋介石集团），更坏在队伍内部出了大叛徒，迫使鹿兆鹏和白灵的工作转向地下，当白灵生了儿子，被转移到游击队的时候，她不知道真正的威胁才刚刚开始，革命尚未成功，反而被自己人给咬了，这牺牲真是牺牲的冤枉！好没意义！革命队伍内部的人互相的咬来咬去，看看历史，简直像是精神病的间歇性发作，时断时续。 现在改革开放20年了，这种精神病的间歇性发作还会发生吗？这种内乱是真的不会发生了吗？ 我看还不一定！要时时提防着才好！

  还有一个主要人物，黑娃。黑娃年轻的时候有冲劲儿，当了土匪头子更是叱诧风云。可是自从“招安”到保安团，拜朱先生为师学为好人又回白鹿村祭祖后，运气反而越来越差，精神头也没有了，最后反而被善于钻营的白孝文反过来咬了一口，成了革命罪人受到审判。这个结局也是很令人深思的。

  正直诚实善良的人，往往没有好的结局，这就是生活的血淋淋的现实！然而，这些却都是美好的品德，是人格，是品格。

  还是觉得白嘉轩老爷子的理论多少有点道理，任他世道如何变换，我还是挺直了腰做人，老老实实种地。粮食才是根本！