甲骨拼合五集 学苑出版社 在线下载 pdf mobi 2025 epub 电子版

本书系中国古代文明协同创新中心首都师范大学分中心主持的“甲骨文摹本大系”项目的精选集。本书从十万片甲骨中择其内容重要，且为学术界所熟知的甲骨约2000余片，将其甲骨摹本与片形相应部位的文字相对照，并标明“各片来源表”，能为对甲骨学有兴趣的广大读者提供查阅检索提供一些方便。即在研究、查找各精粹甲骨有关内容时，可以此书为线索，再到《甲骨文合集》中查寻其他相关内容，具有一定的出版价值。

序1

凡例7

缀合图版016则：龟腹甲“王狩敝”缀合一则(黄天树)10

017则：胛骨试缀一则(赵鹏)12

018则：胛骨缀合一则(赵鹏)13

019则：《小屯南地甲骨》缀合一则(方稚松)14

020则：甲骨新缀93组(刘影)16

021则：甲骨新缀94组(刘影)17

022则：甲骨新缀95组(刘影)18

023则：甲骨新缀96～199组(刘影)19

024则：甲骨新缀96～199组(刘影)20

025则：甲骨新缀96～199组(刘影)22

026则：甲骨新缀96～199组(刘影)24

027则：甲骨新缀第200～201组(刘影)26

028则：甲骨新缀第200～201组(刘影)28

……

黄天树，男，福建莆田人。首都师范大学文学院教授、博士生导师、副院长。为国务院学位委员会第六、七届学科评议组成员。第五届北京市高等学校教学名师奖。黄天树是有名学者裘锡圭先生高足，主要从事古文字学（甲骨文、金文、战国文字，秦汉简帛）和古代汉语等方面的教学和研究工作。在《中国语文》、《考古》、《古文字研究》等刊物上发表论文上百篇，在古文字学界有很好大的影响。学术专著《殷墟王卜辞的分类与断代》、《黄天树古文字论集》、《甲骨拼合集》、《甲骨拼合续集》、《甲骨拼合三集》等。

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编辑推荐

• 作者：日夕門茶 发布时间：2021-08-18 10:42:11

  小日这类书都有个通病 后半本必然是菜谱。。

• 作者：湘蛮子 发布时间：2024-03-16 17:58:12

  浅显易懂，比较基础

• 作者：还没想好 发布时间：2020-04-06 22:55:06

  写的非常浅显易懂，有Python基础阅读起来很顺畅，该讲到的点也都覆盖到了

• 作者：lorigh 发布时间：2023-07-05 08:12:13

  从卷二来看嘞应当是比较无趣的。 -15-

• 作者：箫苒君（闭关中 发布时间：2019-10-30 10:37:51

  啊，青春～

• 作者：书中自有一间屋 发布时间：2023-11-18 14:26:35

  设定目标要非常具体，执行才有细节。

• 斜杠大神的秘密武器：结构化战略思维，让你离斜杠大神更近一步！

  作者：九尾非辰 发布时间：2020-12-11 14:07:31

  未来已来，只是不均衡地分布在当下。——威廉·吉布森

  我们已经处于一个快速发展的，不确定的时代中，“大数据”、“区块链”、“人工智能”、“信息爆炸”的新概念、新名词不断的冲击着我们，一不注意就会发现我们快要跟不上时代的步伐了。

  从1946年第一台计算机诞生到今天，74年；

  从门户网站到电子商务的崛起，10年；

  从智能手普及到微商遍地、移动支付，5年；

  从新概念的产生到传播，1分钟；

  2018年裁员潮、2019年及2020年新冠疫情、导致很多企业倒闭，人们越来越难找工作，再加上机械化、人工智能的快速发展，很多劳动密集型企业向自动化、智能化的生产转型，这样势必会减少大量的人工劳动力。

  被企业辞退之前，很多人都认为自己是公司不可或缺的一员，但当其离开以后就会发现，公司离了谁都能转，大家并没有自己想象的那样重要。时间在不停的投简历、面试、投简历的循环中溜走，回过头来发现原来自己什么也不会。

  

  近几年出现了那么一批人：斜杠——神一般的存在。他们能够快速学习，能够成为跨界的翘楚，比如埃隆·马斯克，坐拥“金融专家”“电动汽车之父”“宇宙探索者”“创新者”“梦想家”等头衔，妥妥的一枚斜杠大神；再比如世界顶级战略咨询公司麦肯锡就盛产斜杠大神，他们可能拥有“战略咨询师”“投资者”“知名作家”“书法家”“医学博士”“画家”等一个或几个身份，麦肯锡的斜杠大神们似乎总能轻松跨界，轻而易举的同时做多件事。

  斜杠大神到底是怎么产生的呢？他们有哪些特点或者能力可以让我们借鉴呢？面对不确定的未来，我们又该如何让自己快速适应，并占据一席之地呢？

  北京大学法律学士、美国艾奥瓦大学信息管理硕士、美国芝加哥大学工商管理硕士，模米咨询创始人，终身学习者周国元在《麦肯锡结构化战略思维》一书中揭秘了斜杠大神的秘密武器：结构化战略思维。我们大多数人学习的思维都是自下而上，慢慢积累基础的专家思维，那些斜杠大神们学习的思维确是自上而下的结构化战略思维，这种结构化战略思维让他们能快速在其他领域中成长起来，并有所成就。

  

  麦肯锡作为顶级的战略咨询公司，服务的公司不限行业，战略咨询的项目涉及领域十分广泛，这就对麦肯锡的职员们提出了非常高的工作能力要求，一般情况，麦肯锡的战略咨询团队是3-5人编制，战略咨询时间一般为2-3个月，在这么短的时间内，需要为所服务的项目提出值得信赖的指导性意见。

  他们是怎么做到的呢？答案是：结构化战略思维及其应用，将其员工培养成能快速适应各种项目的“通才”。下面就为大家介绍一下清晰易懂、但需要不断练习才能有所提高，接下来给大家介绍结构化战略思维应用的新麦肯锡5步法，带你一起进入结构化战略思维的世界，让你见证自己思维的提升，行动的改变。

  第一步：定义问题

  我们的失败往往不是因为我们为正确的问题给出了错误的答案，更多的是因为我们解决了错误的问题。——罗素·艾克夫

  很多人认为找不到工作，是因为简历做的不好，于是花重金请人修改简历，但是很快发现，即便进入面试环节，但没有做好相应的准备，依然被好的岗位拒之门外。

  找不到工作的根本原因真的是简历不好吗？多问几个为什么，就会发现，简历是一块敲门砖，但最终能让你被聘用的还是你的硬实力，简历做的再好看，如果不能在面对面的时候表达出来，并且让用人单位感受到你的实力与诚意，那么简历做的再好也没用。

  解决正确的问题，才能让我们得到好的结果。定义问题就是把问题的定义和边界弄明白，回答“我们到底在解决什么问题”之问。在麦肯锡定义问题，是开启战略咨询的大门钥匙，进入正确的方向，才能解决正确的问题。那么要如何衡量是否“定义了正确的问题”呢？

  《麦肯锡结构化战略思维》提出了6条细节帮助我们检验是否提出了正确的问题：

  （1） 摸清楚问题的大背景：就是要从全局角度看到这个具体问题，每个问题都有特定的背景环境，需要将其复位至大的环境中看待。

  （2） 定义成功解决问题的最终验证标准：也就是说需要用一个可检验的标准，比如获取订单X万，比如减少成本X等财务指标，或者是每天坚持阅读写作等等。

  （3） 明确问题的边界：就问题的边界条件进行确认。

  （4） 弄清楚解决问题是的限制条件：比如你的问题是提高写作，但是受制于时间，每天只能分出来1个小时进行练习，那么这个时间就算一个限制条件。

  （5） 明确问题解决的相关人员和责任人：在职场中，解决问题通常是需要团队协作，要想高效解决问题，就需要对团队的各个成员赋予相关的责任，比如A是责任人，B是负责人，C是咨询人等等。

  （6） 明确能调配的资源：不要想当然的认为任何资源你都能用，做任何事情都要先弄清楚哪些人、哪些资源是可以调动的，充分利用好可利用的资源才能让问题更好的得到解决。

  以上这六条可以作为“问题定义工具箱”，它遵循了SMART原则，并且能够成体系梳理问题定义的细节，让你能够清晰的看到真正要解决的问题是什么。

  第二步：结构化分析

  在完成“定义问题”，找到正确的问题之后，接下来就需要对这个问题进行结构化分析了。这个里面维度和切分是最核心的内容。麦肯锡公司的员工们经常要练习如何“切”问题，正确“切”问题才能让战略咨询项目顺利的进行下去。

  维度：可以分为单维度和多维度（两个及以上维度），需要根据具体问题进行分析，多维度能把思考的深度和广度提升到一个全新的层级。

  切分：“切”问题通常有四种主要方法：子目录列举法、公式法、流程法和逻辑框架法，并且无论切分什么名词或者什么问题，都需要遵循MECE原则。

  先来说说MECE原则：子分类相互独立无重叠，子分类加起来穷尽全部可能。举个简单的例子，来切分一下“人”这个名词，通常会切为：男性、女性这两类（暂不考虑特殊情况），这两类互相独立，并且加起来算是人的全部组成部分。

  切名词比较简单，切问题就复杂的多，在切问题的时候需要考虑很多因素：比如相关关系和因果关系，小心逻辑陷阱等，因此我们需要关注如何规避分析问题的误区，当单一维度不足以支持问题分析时，必须要学会使用多维度切分来分析问题。

  比如在工作时，该如何安排各个事情的工作时间和有限顺序：就可以将事情分成四个维度进行对比：（1）重要但不紧急；（2）重要又紧急；（3）不重要但紧急；（4）既不重要也不紧急。将事情按照这四个维度层级进行分类，这样就能合理安排自己的工作时间，可以更高效的完成工作任务。

  

  第三步：提出假设

  为什么要提出假设？麦肯锡公司是为其客户提供战略咨询，然而就客户行业专业性来说，麦肯锡是肯定无法与其相比的，麦肯锡结构化战略思维的四大原则之一就是“假设为前提”。在项目初期还没有进行调研和缺少必要专业知识输入的大背景下，要求成员先用假设的方法来准备可能的方案。

  假设是问题解决中最具创造性的过程。通常情况下，假设只是用于内部讨论，绝不向外泄露。

  在假设关节，关键的实施环节就是：头脑风暴。团队成员们聚在一起，发散思维，将所有想到的点、线、面全部记录下来。举行头脑风暴要遵循三个原则：

  （1） 差异：对假设本身的要求，同时也要求参与头脑风暴的人也是有差异的，比如参与者教育专业不能一样、工作经历差异要大等等，这样才能让每个参与者最大限度的发挥自己的想象。

  （2） 平等：假设对事不对人，无论假设多么简单、多么反常规，都应该记录。

  （3） 发散：天马行空的发散思维，只要能相关的想法、假设都应该被记录分析。

  另外，在提出假设环节，需要杜绝专家过早参与，以免团队成员被专家的专业知识影响和过去的经验影响判断。不要觉得这个过程没用，其实复盘很多事情的时候就会发现，在前期大家已经预测到了很多可能，但没有成体系的将这些可能以及应对措施完善并加以运用。

  第四步：验证假设

  很多人在想，为什么要验证假设？验证的目的是为了检验假设是否正确，也就是说你是否找到了正确的问题，并提出了正确的解决方案，当你将所有可能都预想到以后，你才能应对自如。

  验证假设需要收集大量的信息，通常情况下收集信息包括：案头调研和实地调研。案头调研一般是书面资料、互联网信息的收集等等。实地调研则需要与人沟通，《麦肯锡结构化战略思维》介绍的实地调研技巧不仅对调研有用，对我们在日常工作和交流也非常有效。

  （1） 对被访者有足够的尊重：沟通要出一个平等的位置，学会聆听，在别人讲话的时候要给与反馈，这样对方才有兴趣继续说下去。

  （2） 对话中要输入新的增值的信息：访谈不仅仅是想对方简单询问，而是深入挖局，能实现双向交流和头脑风暴。

  （3） 有锲而不舍并以结果为导向的访谈态度：访谈是因为要收集信息，验证假设，那么在这个过程中就需要有结果导向的意识，不达目的誓不罢休的行动。

  （4） 访谈永远不是一次性的“交易”：需要建立长期信任关系。在工作中也一样，跟同事们合作也需要建立长期友好的信任关系，不要总想着“利用”别人。

  （5） 访谈者要真心保护被访者：我也填过很多调查问卷，最不喜欢的就是实名制，最根本的原因就是害怕会有人调查、人肉搜索什么的，因此保护被访者才能建立真正的信任关系。

  通过资料的收集和实地调研去验证假设，经过不断的深入和反复循环，最终找到问题的真正解决方案，这个过程也是麦肯锡五步法的主干，这样的过程让咨询师们不断的思考、不断假设、不断验证，让其思辨能力一步步提升，逐渐将理性思考变为习惯融入日常生活习惯。

  第五步：交付

  卓越的领导基本上都是化繁为简的人：他们能穿透争论、困惑和质疑，最终给出一个所有人都能明白的解决方案。——科林·鲍威尔

  在事情结束前，再怎么努力，再怎么准备都不过分，已经走了九十九步，最后一步更要走好，走稳。

  新麦肯锡五步法的最后一步：交付，成果的交付。耗时8-10周的咨询时间，最终的成果都将通过汇报材料向客户展示，这个过程同样也是一个沟通交流的过程，只有交出让客户满意的成果才能算是项目结束。

  交付时的商务沟通有：口头陈述、文档备忘录、PPT以及白板演示等，无论哪一种方式都需要遵循3S原则：

  （1） 严谨缜密的战略：在商务沟通开始前，内部需要明确哪些人员去，如何进行沟通角色的分配，沟通的内容界定等等，并且遵守“有效至简”的原则。

  （2） 紧凑的结构：高效沟通必须有结构，比如使用五因素汇报（为什么、用什么、怎么解决、为什么是你和投入产出是什么等），有紧密的承接关系。

  （3） 专业的风格：商务沟通依据不同的场合，需要体现出专业的风格，这样能加大可信度，让人感觉到值得。

  麦肯锡结构化战略思维是可以通过后天练习习得的技能，对大多数人来说，这个过程是一个漫长而痛苦的过程。就像很多人入职新单位，总是需要3个月真是6个月去适应新环境一样，能在适应过程中坚持下来的人必然会练就更加强大的内心力量。

  

  学习麦肯锡结构化战略思维的你必须要走出你的舒适区，这个过程可能会很迷茫，不知所措，甚至不知道这样做对不对，但人生就是这样，前路总是充满荆棘，披荆斩棘是现在必须要做的事情，否则我们将要赶不上时代的发展，学习永远是逆水行舟，不进则退。

  《麦肯锡结构化战略思维》告诉我们如何想清楚、说明白、做到位，通过“结构化思维4大原则”“新麦肯锡5步法”和“培养结构化战略思维需要养成的10个习惯”向我们呈现出一个立体化、操作简单、便于理解的一种学习如何学习的认知方法和思维模式提升的操作方法。

  这种思维方法可以培养我们启动大脑理性的系统2慢性思考，快速提升学习和认知，更能解决各种困难问题，可以让我们将自己培养成为麦肯锡公司的斜杠大神，在其他领域能够占有一席之地，为未知的未来生活增添一份保障。

  未来已来，你必须要改变自己！

• 几千万人都在阅读的执行力经典，你读了吗？

  作者：南步 发布时间：2017-09-26 19:45:48

  这本书是关于执行的书，是关于怎么做，怎么在做事的时候实现突破性进展的原则性的书籍。之所以是原则性的书籍，是因为没有涉及到具体怎么做，而是提供了一种做事的思想，这种思想将会帮助赢得巨大的进展。这本书适合那些整天为日常事务疲于奔命，想要寻求突破性改变的读者。如果读者想要从里面学习有关其他方面的知识，例如战略规划，策略制定等，将无法从书中得到任何帮助。总而言之，这本书解决的是怎么做的问题，而不是做什么的问题。

  作者认为在推动组织或个人做一件事的时候，执行策略只有两种：一种是发号施令，一种是改变人的行为习惯。发号施令需要有足够的金钱和权威。而改变人的行为习惯则难得多。宏观的事情的，适合采用发号施令的方式。具体到一个团队，一个小组的时候，则这两种行为需要同时采用。

  要想真正作出突破性进展，就必须区分日常事务和战略目标。日常事务是每天都要做的事情，而战略目标是能够产生巨大改变的事情。日常事务和战略目标是相互矛盾的。因为日常事务消耗了人们绝大部分精力，导致没有足够的精力聚焦在战略目标。日常事务和战略目标经常要竞争，例如时间，资源，关注力等。日常事务和战略目标都有存在的意义。日常事务常常是紧急的，而战略目标是重要的。两者竞争的结果，常常是日常事务获胜。

  日常事务是如此地消耗精力，在这种情况下如何取得突破性进展呢？作者提出了执行的4原则：

    ● 原则1：聚焦最重要目标

    ● 原则2：关注引领性指标

    ● 原则3：坚持激励性计分表

    ● 原则4：建立规律问责制

  聚焦最重要目标，就需要缩减你自己想要达成目标的数量。做事时，很多人会觉得千头万绪，拿不定主意，一个关键的原因是他的想法太多。做事没有成果，则是因为他的目标太多。就像猎人打猎，猎人同时只能瞄准一个目标，如果他这也想打，那也想打，最终只可能什么都打不到。如果他集中自己的注意力，专注于其中一个猎物，那才会有收获。而猎物也有区别，兔子一枪就打死了，但是收获不大，野猪打几枪才可能死，一旦打死就是大丰收。所以猎人要选择自己的目标，集中精力才有大收获。

  作者将指标分为两种，滞后性指标和引领性指标。滞后性指标，就是我们常提出的指标，比如这次考试，我要把成绩从80分提高到90分。滞后性指标主要是对结果进行衡量。引领性指标，通过找出能产生最终结果的关键行为，对这些行为制定衡量指标，然后监控。常规思维关注的是滞后性指标，而我们关注的是引领性指标。

  当建立引领性指标之后，就需要采取行动，而采取行动的过程中就需要设置奖励性记分牌。奖励性记分牌只包含几个简单的关键的数据。我们通过这些数据，可以一目了然地知道现在的情况怎么样。进步滞后了，团队就要加速行动。进度很快，就可以继续保持当前速度。通过这个记分牌，团体之间也有了对比，知道大家的成绩怎么样。就像学生考试，统一通过分数，就知道哪个学生成绩好，哪个学生成绩差。好的要继续保持，差的要加倍努力。

  通过奖励性的记分牌，知道了团队的任务推进情况。无论任务进展顺利与否，都需要周期性的反馈和调整。这个周期一般是一个星期一次，最好是在每周固定的时间。会议的主题一定要牢牢围绕最重要目标，不能是关于其他日常事务的。如果有日常事务需要讨论，可以结束后再开个会，专门讨论日常事务。开会时，先汇报工作的完成情况，然后再集体回顾计分表，找出成功和不足之处。最后，针对这些不足之处，找出解决方案，清除完成任务的障碍，从而做出新计划。

  以上原则，已经被全球的领导者和一线员工实践，并取得了震撼人心的成就。相信对你也会有所帮助，你还在干什么呢？快点来阅读这本书吧！！