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• 作者：一只小人 发布时间：2024-02-13 15:36:35

  机缘巧合时隔十七年再读，也不复当年的心境了。

• 作者：司小幽 发布时间：2022-07-15 19:57:48

  深入浅出的讲解了Selenium3+Webdriver这一业界最为主流的自动化测试工具。同时对Unittest以及Pytest做了详细的介绍，受益匪浅。

• 作者：Tari 发布时间：2019-10-04 08:39:03

  都市言情，讲述几个女主男主之间的爱情纠葛，他们从不为生活发愁，想去哪玩去哪玩。有点矫情。

  文中对日本文化的描写加一颗星。

• 作者：后浪 发布时间：2023-07-03 14:53:13

  好运来，我们好运来~

  好运气一起制造出来~

• 作者：咖啡渣有什么用 发布时间：2014-02-15 07:17:53

  没来得及看

• 作者：鼓跩跩 发布时间：2008-05-03 10:54:59

  全套

• 手机摄影——让你的画面变得有故事起来

  作者：楠小胖 发布时间：2017-07-14 10:59:09

  你还在为拍不出高大上的照片而苦恼吗？你还在抱怨手里没有上万元的素材吗？看了《日光绘画 我就是这样学会手机摄影的》这本书，相信这这一切都不是问题，手机摄影也是可以高大上的。每人手里都有手机，加之社交网络的流行使得照相对于大多数普通人已经快和吃饭、睡觉一样成了一天中必不可少事情。人们随时记录着自己的衣食住行，随时把这些上传网络，发到微信朋友圈或者微博和QQ空间，谁都想自己发出的照片除了具备正常的记录功能同时又是一幅艺术作品能给自己和圈子里的小伙伴们同时带来美的享受。书中为我们介绍了不同题材的摄影方法以及全程讲解手机摄影的小技巧。

  想要拍出一张好的照片，就如书中说得一样，从构思创意，到如何构图，到光线选择，再到色彩搭配以及后期图片调整每一步都起着至关重要的作用。

  书中充满了干货，不仅有着作者对于手机摄影的真知灼见，更富有更多精美的摄影图片，让你的画面变得有故事起来。

• saas创业路线图笔记

  作者：略显疲惫 发布时间：2021-12-12 22:53:35

  序章1.目标市场

  1.目标市场 SaaS产品

  最适合“橄榄型”（营收占比维度）的目标市场。 ●该市场有一部分头部企业，他们的市场占有率也没有达到垄断地位，只有 10% ～ 30%，甚至更低。 ●该市场的中间部分很大，就如橄榄球的中部，有大量“中小企业”（ 50 ～ 500人的企业），并且占据着大部分市场份额。 ●该市场尾部也有不少“小微企业”（ 50人以下），但市场份额并不高。

  阶段1 产品创意与商业模式选择

  第2节 SaaS创业是否要做PaaS

  PaaS （Platform-as-a-Service，平台即服务）、 IaaS （Infrastructure-as-a-Service，基础设施即服务）、 SaaS都是云计算的一部分，它们

  2.再谈谈数据

  通过不断积累行业 Know How（认知和诀窍），行业 SaaS公司对行业的理解其实是能够超过行业里大部分老板的。

  阶段2 产品打磨和商业模式初步验证

  第1节 产品打磨的原则与分工

  to C产品“打痛点、打爽点或打痒点”都行，但 to B产品只能打痛点。 C端需求比较感性， B端需求非常理性，别想拿“未来”的东西忽悠“现在”就投的钱！此外， to B与 to C相比，还有一个很大的区别：客户需求一致性较差。换句话说，即使在一个行业里，各个企业间的业务和组织差异也很大。也许一个创意点子在创始人头脑里很完美，但一到市场上，必然面对南北差异、城市差异、规模差异，甚至门店位置差异等问题。不同客户的需求有很大偏差，找到共性需求成为很大的难题。

  第1节 产品打磨的原则与分工

  我建议用以下调研框架来解决产品打磨的问题。 （1）任何行业的市场都需要被细分，要做广度抽样调研，弄清楚目标客户有哪些主要属性，每一类客户的数量、需求的紧迫性及购买力。 （2）选择 3 ～ 4个细分市场的头部产品，在这个特定范围内进行调研，才有机会找到共性需求。创始人、产品经理、营销合伙人最好一起参与调研，分别把握产品价值、产品体验和产品卖点。如果创始人能三者兼顾的话，效率会更高。 （3）不要想一次性地就把功能做完整，新产品应该胜在“锋利”而非“完整”。这也是 MVP应有之意。尽快出“原型”、尽快见客户、尽快

  3.招人的方法

  我这里有个快捷有效的方法：定向招人。有一次我帮一位华为老领导的 SaaS项目招销售合伙人，我推荐可以定向在某些同类公司的离职员工中招，这样经验比较匹配。不少优秀的 CEO把招人当作自己的工作任务，因此他们在维护一个人才列表。那些优秀的人才，即便这次不来，他还会长期联系。我亲眼见过创始人为了招到一个特别优秀的候选人，隔了 3、 4年还在持续联系，这才是有耐力的管理者。

  阶段3 创造销售打法和验证销售团队毛利模型

  1.决策权的分配和组织设计

  虽然创始人大多是产品技术出身，但我看到不少优秀的 CEO能亲自带营销团队，这非常棒。但请注意，某些管理定律是不能违背的，例如“管理半径”不可超过 8个人。如果算上产品研发、市场、大行政（包括财务、 HR）、服务，可以带销售部门的名额就只剩 4个，基本上只能管华北、华东、华南 3个大区和 1个渠道部。所以没有销售 VP的公司， CEO对营销体系应当考虑早日放权，用 1 ～ 2年时间从大区总经理或总监中培养销售一把手。

  1.决策权的分配和组织设计

  在组织设计上，还有一个大家经常忽略的问题，就是人才晋升的“漏斗”。我讲个商界著名的例子大家就明白了。对“海底捞”这样的餐饮连锁企业来说，最限制发展的就是“店长”的培养速度。以前每个店是一个店长、一个副店长的配置，那如果副店长没有成长起来呢？瓶颈非常明显。后来他们的设计是，店长下面设置 3个副手分管不同模块，这 3个副手将来都可能成长为新店的店长。

  3.考核目标的设定

  末位淘汰确实可以让所有人都很努力，非常重视自己的绩效，因为被末位淘汰是一件很没有面子的事情。末位淘汰的执行有几个前提。 ●评比单位人数应该超过 30人，人数太少可能最后一名绩效也不错，淘汰掉了很可惜。 ●如果有主观考核因子，考核档次应该减少（ 3个足矣），多了反而增加考核难度，也不准确。 ● 2 ∶ 7 ∶ 1规则，团队中有 20%的人优秀， 70%中等， 10%在淘汰边缘，管理重点应在 70%上。 ●“强制排队”往往使员工过度看重短期绩效，所以不适合需要高度创新的岗位。 ●强制末位淘汰不应长时间使用（不应超过 3年），容易造成过度淘汰。“好的机制胜过一万遍日常管理”，所以我认为激励设计是公司管理中，除战略之外最重要的事情。

  阶段4 扩张期的组织发展

  第2节 如何高效扩张团队

  1.招聘工作的难点招不到人的第一大原因是什么？ HR招聘专员的普遍答案：符合条件的简历太少。这是实情，也是客观条件。但招聘就是在同样困难的情况下，从市场上招到优秀的人才。所以，最关键的原因真的是简历太少吗？我与至少 50家企业聊过招聘问题，一般有两种情况。 ●筛出来的简历浪费严重，优秀的候选人没来面试、公司介绍无吸引力、面试过程管理混乱等。 ●筛选简历的开口太小。关于第一条本节会介绍一整套方法，帮助大家提高招聘漏斗各个环节的转化率。关于第二条，不同团队会有不同看法。但我们要思考，公司招聘到底应该是重质量还是数量？常规答案是重质量，但常规方法总招不来对的人。我有一个新的解决思路，因此我的答案是先重数量。在数量足够时，再通过快速有效的方法筛选。 2.招聘工作的大原则 1）招聘开口：数量重于质量我看到很多团队有这样的问题，业绩不好的同事，团队负责人却迟迟不愿淘汰。这些负责人的回答通常是，业绩虽然差，好过没有啊！其实，主要问题是人才画像要求太高，不能持续招人。结果现有团队不合适的人迟迟未被淘汰，导致团队斗志低迷，团队规模扩张受阻。因此，先把招聘口子开大一些，保障有人先进来。 2）层层快速筛选，

  2.招聘工作的大原则

  1）招聘开口：数量重于质量

  2）层层快速筛选，留下高质量人才在招聘、新员工培训的过程中，应多次设置筛子，避免浪费企业、应聘者（或新员工）的时间。

  3）集中招聘、集中入职、集中培训让应聘者在不同时间分别来面试，最大的损失是简历资源。

  融资

  创意阶段—种子轮：有了一个新产品创意，并攒齐几个人的小团队。这时候如果资金紧张可以找朋友或对该领域了解的业内大佬投一个种子轮。融资金额一般在 50万 ～ 300万元之间，出让股份最好不超过 20%。否则未来公司顺利融到 C轮时，创始团队手上的股份就会少于 50%。验证阶段—天使轮：产品成型并初步完成 PMF（产品市场匹配）验证就可以考虑融天使轮。国内市场上已经有很多专投天使及 Pre-A的天使基金，很多大 VC（风险投资机构）也投天使轮。出让 10% ～ 15%的股份，融资金额在 100万 ～ 1000万元之间。营销阶段—A轮：融 A轮（或 Pre-A轮）的目的是为了加快产品发展速度和业绩增长速度，抢占市场。 SaaS公司的 A轮融资金额一般出让 10% ～ 15%的股份，融资金额在 500万元到几千万元之间。投资这个阶段的公司， VC会做很严格的 DD（尽职调查），仔细研究企业的经营数据。很多创业公司在这个阶段的融资受阻，都是因为没有跑出亮眼的经营数据。在扩张阶段及效率阶段的融资情况就千差万别了。以前有人认为 C轮之后就会 IPO（首次公开募股）。但很多 SaaS公司搭的是美元基金 VIE架构（在国内被称为“协议控制”），只能在海外 IPO。美国投资市场对 SaaS模式的认可度很高，这是很多 SaaS公司搭 VIE架构并准备在美国 IPO的主要原因。但如果打算在纳斯达克上市并获得较高估值，需要做到 1亿 ～ 2亿美元的年度营收。目前国内鲜有 SaaS公司能做到这个营收水平。国内企业也可以选择拆掉 VIE架构回中国 IPO。例如，奇虎 360在 2016—2017年就从纽交所摘牌，回到 A股借壳上市。 SaaS公司的融资进展与业务发展速度有紧密关系，这里我只能给一个大体认知框架。在种子轮和天使轮中，创始团队可以自己操作。 A轮之后的融资，一般可以考虑寻求独家或多家 FA（财务顾问）的协助。 FA有较丰富的投资方资源，也能提供对商业模式、 BP（商业计划书）的建议。大部分 FA是后端收费的，也就是说融资成功才按融资金额的一定比例收取费用，也有少量 FA有前端手续费。 FA相当于是拿自己的时间在做投资，这是一件专业的事情。

  第2节 公司融资过程中的坑

  1）股权结构中，外部天使股东占股比例过大一般来说，投资机构希望投资的资金进入企业得到充分利用，也希望创始人及创始团队持有较大比例的股份，这样创始团队才有创业的动力。如果不参与企业经营的天使股东持股超过 30%，甚至比创始团队还多， VC会认为公司治理结构有问题，创始人没有充足的动力拼命创业。 VC也不可能出资购买天使股东的股份，因为这些资金进入了天使股东的腰包，对企业没有价值。

  第2节 公司融资过程中的坑

  2）轻率引入战略投资投资人按投资目的可分为两类：财务投资者和战略投资者。财务投资者关注中期投资回报，一般希望在几年内退出变现。退出方式一般为企业成功 IPO或被并购。财务投资人即便安排了代表参加董事会，也仅对重大战略决策表态，通常不参与企业日常经营决策。战略投资者通常来自被投企业相同行业或相关产业，除了投资回报，更看重其战略目的，包括：协作提高生产效率、组合生产更有竞争力的产品及赢得更大市场等。为了实现这些战略目的，战略投资方一般会要求在董事会中拥更多决策权，更多介入企业业务及管理决策，甚至会派财务总监等角色参与企业日常经营。

  第2节 公司融资过程中的坑

  这些有行业相关性的投资人，投资后可能会对创业公司在产品融合、研发合作、市场分享等方面有所贡献，但同样也会在这些方面有所要求。创业公司将在一定程度上失去独立性，也可能会被迫偏离自己的创业方向。

  第3节 如何讲好自己的商业计划书

  在此我对讲解商业计划书提出以下建议。 ●开场用一句话概况我们要做什么（也就是创业的使命），这句话要令对方印象深刻，并且能展现出广阔的市场前景。 ●花 1分钟简单介绍一下准备讲解的流程和逻辑，这样对方在后面 15 ～ 30分钟的讲解过程中思路才能跟得上。 ●如果有的话，提供一些现在经营的数据和行业排名，说明实力。 ●执行路径：分哪几个阶段，要务实、落地、可信。潜台词“我们有独特优势，我们有最大机会能一步步做到”。 ●未来图景：可以结合市场数据，对公司未来营收有一个基本预期。如果有更大图景，要具体描绘出来。 ●会前反复练习：突出逻辑主线，多次练习，要有真情实感。 ●结尾再次强调创业使命。至于面谈后的效果，一位非常著名的投资人很直观地描述了一个场景：沟通结束后，当你离开房间、轻轻关上房门时，投资人脑子里会出现哪一句话？是“房产行业的拼多多？”还是“教育行业的滴滴？”

  终章 升华企业经营思路

  1.共识一：to B产品不应该免费

  在实践中，我发现很多创业公司还是会在初期销售遇到困难时就退缩为“赠送给客户先用、再用别的方式收取费用”。这个对于企业信息系统这样的高启用成本产品来说，这种做法并不成立。没有“老板已经花了钱”的压力，谁会去真心推动修改内部业务及管理流程，组织操作培训及考核，监督各个部门的日常使用，甚至要制定使用系统的奖惩规则。 To B产品不能免费，这是 SaaS领域通过几年时间，耗费几亿元形成的第一个共识。

  1.正心诚意乃商业之本

  （1）做规模销售前，先确定产品真正给客户带来了价值不要认为客户肯买单产品就有价值。多少人都买过假冒伪劣产品，那能说明这些产品有价值吗？一个公司最大的灾难不是产品卖不出去。如果真卖不出去还可以设法改进产品。一个公司最大的灾难是销售太强，把别人卖不出去的产品卖掉了，表面看数据很好，祸根却埋在 6 ～ 18个月后