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• 作者：Nice 发布时间：2022-09-29 09:40:05

  这版本内容可能不全，但书是好书

• 作者：Kilimanjaro 发布时间：2019-11-27 10:00:01

  根据《礼物》，劳动者为社会奉献了一生，社会不能在他们拿到薪水之后就算结清账目了；劳动者在年老或失业之后，社会仍要于他们体面的生活。由此，莫斯否定了当时建立社会政策所基于的慈善原则。多角度的人类学解释，政治的，经济的与社会的，都为总体呈献这个话题提供了诸多模糊性与可能性。

• 作者：枫林灿 发布时间：2007-02-24 11:41:01

  老杨的书都比较踏实，有内容。值得读。

• 作者：胡如隐 发布时间：2019-06-08 15:58:30

  继承者们之死

• 作者：モチモチ 发布时间：2020-03-27 22:56:49

  比高中时的版本增加了很多内容，当然书页也更薄了

• 作者：疯狂电动车 发布时间：2015-03-15 15:10:42

  干货不够多

• 把爱好做成事业真是再幸福不过了！！

  作者：lee 发布时间：2021-12-13 11:28:23

• 《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》读书笔记

  作者：Di 发布时间：2021-01-15 08:53:36

  2020年的第2本书。

  Netflix是硅谷正当红的明星公司，位列FANNG五大巨头之一，并且是其中上升势头最猛的一个。朋友说它已经成为了湾区程序员们心目中首选的公司。近两年在国内，对于企业组织文化的关注也越来越多，刚好Hestings写了这本Netflix的企业手册，于是迅速翻了一遍，还是有颇多亮点的。

  读完的一些感想如下：

  1. 这本书的整体逻辑是：首先给出Top Pay，雇最顶尖的人，持续提升人才密度；最顶尖的人入职后，给他们自由的环境、透明的信息和充分的授权，让他们在各自的岗位上做出最好的决定；将员工手册变薄，减少各种规定带来的束缚和摩擦，提升工作效率和坦诚度；持续提升人才密度，当密度足够高时，通过员工之间360度的真实反馈，让他们从每一次决策中复盘，持续迭代，变得更加优秀；如果员工的价值足够大，那么保持Top Pay，如果员工的价值不够大，那么尽快遣散走人。

  2. Why now？为什么这种组织方式出现在当下？底层的逻辑是智能时代和工业时代的差异。目前绝大部分所谓“现代企业制度”，其实是工业时代的遗产。“在工业时代，目标是差异最小化，但在当今的创意企业里，我们追求的却是差异最大化。在当今的信息时代，许多公司和团队的目标不再是进行复制或防范错误，它要求具有创造力、速度和敏捷度。在这种情况下，最大的风险不是犯错误或失去一致性，而是当环境变化时，无法吸引到顶级的人才，发明不出新的产品，或不能及时改变方向。此时的一致性和可重复性可能会压制新思维，而不是为公司带来利润。很多小错误有时会令人感到痛苦，但可以帮助一个组织快速地学习成长；同时，小的错误也是创新周期的关键环节。在这种情况下，规则与流程不再是最佳选择，交响乐团也不再是你的最佳选择。将指挥和乐谱丢在一边吧。现在，你需要建立一支爵士乐队。爵士乐强调个性的张扬。演奏者熟知音乐的整体结构，但他可以自由地即兴发挥，相互模仿，创作出令人赞叹的乐曲。” 智能时代和工业时代的另一个差异，在于“顶尖人才”的相对价值更高了。“我们把工作分成了操作型和创造型两类。如果你招聘人员从事操作型的工作，比如窗户清洁工、冰激凌制作师或者司机，最优秀的员工可能比普通员工创造的价值高出两倍。比起普通的冰激凌制作师和司机，一个好的冰激凌制作师装蛋筒的数量会多出两三倍，而一个好的司机出事故的概率可能会少一半。但是，他们所能创造的价值都是可以衡量的，也是有限的。对于这样的工作，你只需要拿出平均工资就可以把公司运作得很好。但是在网飞，像这样的岗位并不多。我们大多数工作都需要依靠员工的创新和创造力。对于创造性的工作，最优秀员工的工作效率可以轻轻松松地高出普通员工10倍以上。一位优秀的宣传策划专家能构想出一套方案，吸引上百万顾客，这是一般的策划人员达不到的...一名最好的程序员为你增加的价值何止10倍啊，简直有上百倍！我曾在微软与比尔·盖茨共事，据说他对这个问题有更深刻的理解。他经常引用这样一句名言：‘一名优秀车工的工资是一名普通车工的好几倍；而一名优秀程序员写出来的代码比一名普通程序员写出来的要贵上一万倍。’”

  3. 书中把传统企业比作“交响乐团”和“金字塔”，而把创新企业比作“爵士乐队”和“树”，是自下而上生长出来的、开放的、松耦合的、复杂非标准化的结构。在我看来，其实Netflix的这个结构更像是一个分布式的计算机集群，首先保证网络里每台机器的算力都是最强的，保证机器之间的数据都是共享的，保证它们的输出都是实时同步的，之后再通过合理的架构设计，让每台机器的算力都能充分地释放出来。只不过和机器相比，人类这个物种太矬了，很多对机器来说“理所应当”的设置，包括数据共享（“透明的组织文化”）、即时反馈（“坦诚沟通”）等等，到人类这里就要搞半天，要对针对人的情绪、天性做很多设计和妥协。这样看来，人类被机器取代只是早晚的事情。

  4. 把人调教得越来越像高性能机器这个事情是很有趣的。书中提到了很多心理学的实验，其实都是在去了解人类的默认设置，然后利用这些默认设置去引导人的行为。在我看来，最基石的一个理论（书中没提到，但我之前研究育儿的时候读过）是关于心理学中关于行为动机的“自我决定理论”，即决定动机的三大基石在于“自主感”、“胜任感”与“归属感”，本书的Netflix的绝大部分策略，我理解都是在于通过信任营造“归属感”，通过持续的反馈和坦诚的沟通营造“胜任感”，而最核心的是通过充分授权营造“自主感”。本书中还提到了不少其他的心理学相关内容，比如人都是有等级意识的，无论员工手册里写得多么天花乱坠，真正执行起来还是会看领导的颜色。所以“如果你真的要实行无期限的休假制度，必须从鼓励领导休长假开始，让他们做出表率”；比如人都是有从众效应的，所以在搞360度面对面评估的时候，要先挑心态最好、最有忍耐能力的人下手，让大家了解批评的尺度；比如人在从事创造性工作的时候，额外的不确定性会降低他们的创造力，所以Netflix采取的是All Cash的薪酬方式，并没有像传统企业那样给出奖金+股票的一揽子激励；比如研究证明一个人的不良行为会降低整个团队的效率，所以当发现某人不合适的时候，即便是给出高额遣散费也要立即解雇，并且要向团队其他成员坦诚地说出原因，等等。总之，一切的一切，都是通过对人性的理解，把这些“顶尖人才”的能量和算力彻底发挥出来。

  5. Leader很关键。为了维系这套机制的正常运转，Hestings本人花了相当多的时间和能量。书中提到，“我每年和公司的每位主管有30分钟的会面。也就是说，我每年会和比我低三到五个级别的人进行大约250个小时的会谈。此外，每个季度，我也会和每位副总裁（比我低两到三个级别）进行一个小时的会谈，这又是500个小时的时间。当网飞规模还没这么大的时候，我和每个人接触的频率更高。但现在，我每年还是有25%的时间花在这些会谈上面。”

  6. 书中有一个最关键的点没有讲，就是招聘。所有一切制度的前提，都是招聘到专业能力足够强，同时心智足够成熟的“成年人”。可以看到，Netflix的员工成本是比较高的，薪酬和遣散费用就不说了，最重要的是整个组织非常依赖员工之间的连接，所以一旦招聘了错的人，对整个组织的伤害非常大。我很好奇这方面的Netflix有什么独门绝招没有；

  7. 其实Netflix和Ray Dalio的桥水在组织上有相似的地方，我理解两者都是hire the best，然后试图发挥出他们全部的能量，只不过Netflix更强调授权，而桥水在量化上做得更为极致，算是在“智能组织”上的不同探索方向。

  8. 也不用过于神化Netflix的这套宝典。江山代有才人出，若干年前，Google的管理方式也被奉为圭臬，扁平化、OKR、20%工作时间等等，但随着人数的增加与公司的膨胀，如今的Google也是光环不再（虽然仍然是家很不错的公司，但已经不再酷了）。所以，公司的成功与组织文化有关，但也与所处的赛道、是否在红利期、战略是否得当等等有关。如果公司发展得不好，单靠组织文化也无法挽救。韩都衣舍就是个很好的例子，阿米巴的架构很先进，但依然无法阻止这家淘品牌公司的衰落。另一个因素在于，合格的“成年人”供给还是有限的，即便在美国。所以当公司员工数量以几何级数增加的时候，必然会出现新增员工质量下降的情况，最终形成恶性循环。世界五百强的平均寿命是三十多岁，中长期来看，熵增是无法对抗的，企业必然会走向平庸，只是有些会快一些，有些会慢一些。

  9. 一些比较有启发的点：

  身先士卒。想做任何改变的时候，领导都应该，以身作则；

  正视失败。只要你的能力已被大家认可，你就可以公开地告诉大家你所犯过的错误，从中获得了哪些经验教训，并且鼓励各部门的负责人也这么做。这可以在整个机构内增加信任度，传达良好的意愿，同时激发员工的创新能力；

  事前收集异议或者交流想法；

  360反馈。360度书面反馈是一个很好的年度反馈机制，但是要避免匿名和量化评分，不要把结果和升职加薪联系起来，并且鼓励员工自愿给出公开的意见和建议。“360度面对面”晚餐同样也是行之有效的反馈手段。留出几个小时的时间，组织者给出明确的指示，遵循4A准则，使用“开始、停止、继续”三类意见和建议，给出大约25% 的肯定意见和75%的发展性意见——所有建议应该是切实可行的，不要说空话；

  运动队而不是家文化。一种高绩效的企业文化，应该把公司看作一支职业运动队，而不是一个家庭。要让经理在团队中培养员工的责任感，让团队富有凝聚力，让员工之间充满浓浓的情谊；同时也要果断地调整人员配置，确保每个位置的员工都是最佳人选；

  离职后问答。当一名员工被解雇之后，坦诚地向其他员工公布解雇的原因，并真诚地解答他们的困惑，这会消除他们心里的恐惧，同时也能增加他们对上司、对公司的信任。

  情景管理。你的目标应该是创新而不是防范错误；你需要构建一套松散耦合的体制。一切要素到位之后，不要告诉员工应该做什么，而是应该通过讨论来设置情景，达成一致，最后让他们自己去做出正确的决定。

  一些个人持保留意见的点：

  鼓励员工去了解自己的身价。及时了解自己以及所在团队不断变化的市场价值。这可能意味着他们会接听招聘人员的电话，甚至去参加其他公司的面试。然后，要及时对他们的薪资进行相应的调整。

  解聘预警。如果公司有重组或裁员之类的打算，在事情确定下来之前，提前跟员工说明情况。

  “员工留任提示”。鼓励员工与上司进行一对一谈话，问以下问题：“如果我想要辞职，你会花多大力气劝我改变主意？”

  10. 这套方法在中国可以落地吗？一个朋友在听到我在读此书时说，“我们公司读书会刚刚把这本书否了...就是看了简介，觉得执行不了。” 的确，我认为中国能够参考这套工作方法的企业凤毛麟角，核心原因还是中国的“成年人”太少了。目前各大企业的中层，都是野蛮生长起来的一代，方法论已经定型，反倒是年轻人还是有希望的。另外，中国极度内卷的教育机制和单一的社会评价标准也构成了不少阻碍。但也并不是全然没有希望。书中提到Netflix的方法论在日本和新加坡最终也走通了 - 尽管是经过了艰难的本地化磨合。字节跳动在只有几千人的时候，做得还是相当优秀的，不是吗？

  总之，这本书还是强烈推荐阅读的。建议和

  《网飞对抗全世界 Netflix vs. the World》

  (2019) 这部纪录片配合食用，效果更佳。即便很难全盘复制，但按照干嘉伟所说的，至少也可以算是“见过好体系”了。